여섯 번째 책 : 스탠퍼드식 리더십 수업

 

자기 계발서의 공통점이 있습니다. 실천이 어렵다는 점입니다. 실제 나에게 상황이 닥쳤을 때 바로 활용이 되거나 변형이 되어 응용이 되거나 해야 하는데, 실상은 그렇지 않다는 점인 것 같습니다.

 

'의지적인 재현' 이 필요할 것으로 생각됩니다.

 

실전에서 활용이 쉽지 않지만 그럼에도 불구하고 오늘 여기 또 다른 자기 계발서 하나를 완독 하였습니다. 밑줄로 가 보겠습니다.

 

...리더로 인정하지 않는다.

'말을 한다고 해서 달라질 것도 없고 나만 피곤해질 뿐이니, 일단은 시키는 대로 하자.'

(상사의 지시대로 기획서를 수정하면 오히려 더 엉망이 될 텐데...... 하지만 내 의견을 말한들 어차피 고집을 꺾을 사람이 아니니 잠자코 지시대로 고치자.')

부하들은 이렇게 체념하는 심정으로 당신이 명령한 업무를 담담히 처리한다. 이들은 가급적이면 당신과 마주치지 않으려고 보고도 최소한으로만 할 것이다. '강한 리더'인 당신에게 혼나는 것이 두려워서 실수를 숨길 가능성도 있다. 그리고 이것이 축적되어 결국 사고가 일어나 거래처를 화나게 하거나, 미연에 방지할 수 있었던 자그마한 문제가 큰 문제로 발전하기도 한다.

운 좋게 문제가 발생하지 않더라도, 지나치게 강한 리더 밑에서 일하는 부하는 조용히 경계선을 긋는다. '이 사람에게는 무슨 말을 해도 소용이 없어 가급적이면 엮이지 말자' 라고 체념하는 것이다. 인사이동을 꿈꾸거나, 이직을 계획하거나, 당신이 실패해서 직장에서 사라지기를 몰래 기대하면서 말이다.

036... 스탠퍼드식 리더십 수업

실수로 인한 의료 과실을 미연에 방지할 수 있으며 협력도 수월해진다.

취약성을 보여줄 용기를 가진 의사가 리더라면 강압적인 의사가 권력 구조의 정상에 군림하고 있을 때는 말하기 어려운 것도 말할 수 있게 된다. 그리고 자신의 의견을 솔직하게 말할 수 있는 분위기가 자연스럽게 조성된다. '여기에서는 내 의견을 솔직하게 말해도 괜찮다'고 안심하게 하는 안전지대를 만들면 간호사가 더 적극적으로 발언할 수 있게 되며, 그 결과 더 좋은 아이디어가 만들어지기도 한다. 팀의 분위기가 좋아지면 병변의 발견율이나 수술의 성공률도 높아질지 모른다. 의사 개인으로서도 의료 과실이 없는 편이 당연히 커리어에 도움이 된다.

이것은 의사뿐만 아니라 대부분의 사람에게 해당되는 이야기다. '목표를 달성할 책임이 있다'거나 '성과를 올리고 싶다'고 생각하는 사업가도 '취약성을 인정하는 용기'라는 카츠 박사의 이론을 꼭 기억하길 바란다.

진정으로 강한 리더는 지나치게 강하지 않다. 자신의 취약성을 솔직하게 인정할 줄 안다.

당신은 어떤가? 리더의 모습을 보이려고 애쓴 나머지 지나치게 강한 리더가 되지는 않았는가? 리더로서 특별한 문제는 느끼지 못하는 경우라도, 어느 틈엔가 지나치게 강한

040... 스탠퍼드식 리더십 수업

진짜 문제는 '그것'이 아니다

어려운 말 또는 전문 용어로 우수함을 과시하거나 자신들끼리만 이해하는 용어로 대화하는 것은 분명 조직을 가르는 요인이 된다. 그렇다 하더라도 '알기 쉬운 말을 쓰는 리더가 좋은 리더'라는 단순한 결론에 이르지는 않는다. 알기 쉽게 말하는 것은 중요하지만, 가장 중요한 점은 '단순 명쾌한가?'가 아니라는 말이다.

예를 들어 트럼프 전 대통령이 구사하는 어휘가 상당히 적다는 것은 익히 알려진 사실이다.

"We had very very good meeting"

"It's going to be great, everyone will love it!"

분명히 단순 명쾌하며, 이보다 더 이해하기 쉽게 말하기는 어렵다. 그러나 문제는 내용이 없다는 것이다. 어떤 이유로 회의가 의미가 있었는지, 회의에서 무슨 이야기를 했고, 무엇이 결정되었으며, 무엇이 현안으로 남았는지 전혀 알 수가 없다.

리더십을 발휘하기 위해 중요한 것은 첫째가 내용이며,


046. 스탠퍼드식 리더십 수업

'내가 성과를 올리는 것이 곧 조직을 위한 일이기도 하다' 라는 발상에 빠지는 것이다.

경제학에 '낙수 이론 trickle-down theory'이라는 것이 있다. '부유층이 더 부유해지면 빈곤층에도 부가 침투해서 전체가 풍요로워진다'는 생각이다. 구체적으로는 기업이나 부유층을 우대하는 경제 정책이 고용 증가를 낳거나 경제적인 파급 효과를 불러온다는 논리인데, 실제로는 양극화를 더욱 심화시킬 뿐이라는 비판도 있다.

경제학은 내 전문 분야가 아니지만, 부자가 부를 똑똑 떨어뜨리면 빈곤층이 윤택해질 것이라니, 왠지 오만의 상징처럼 느껴진다. 글로벌 경제하에서 지나치게 강한 리더는 '권력 구조의 낮은 곳에서 일하는 사람들에게는 최소한의 분배만 하면 된다'고 생각한다. 최저임금을 보장하는 것만으로 충분하다고 생각하며, 그 사람들이 돈을 벌거나 풍요로워질 방법은 조금도 생각하지 않는다. 이것이 양극화 사회의 구조다.

사람들의 마음이 떠나게 만드는 '낙수 상사'

이는 거대 글로벌 기업이나 국제 사회 같은 '구름 위'의 사람들에게만 국한되는 이야기가 아니다. 지나치게 강한 리더는 작은 팀에도 낙수 이론을 도입할 위험성을 내포하고 있다.

048. 스탠퍼드식 리더십 수업

리더의 '훌륭한 생각'은 이해받지 못한다

개인의 '그다움'이 희미해지고 팀 전체가 마치 생물처럼 하나의 '성격'을 갖는다는 집단 심리를 다른 각도에서 바라보면 “집단의 구성원 사이에서 생각이나 감정이 전염된다"는 말이 된다. 생각이나 감정이 전염된다고 하니 마치 바이러스 같지만, 공기나 물에 닿으면 감염력을 잃는 HIV 바이러스와 공기 속에 떠도는 타액으로도 감염되는 인플루엔자 바이러스의 감염력이 크게 다르듯이, 생각과 감정도 감염력에 차이가 있다.

집단이 생각을 공유하기 위해 가장 중요한 것은 말이다. 그런 까닭에 리더에게는 알기 쉽게 말하는 능력이 중요하다. 그러나 생각의 전염력은 비교적 약하다. 한편 집단이 감정을 공유하는 데는 말이 필요하지 않다. 감정은 표정, 몸짓, 목소리의 어조 등 비언어적인 정보를 통해서도 전염된다.

또한 말이라는 수단을 통해 생각이 전염되는 데는 시간이 걸리지만, 감정의 전염은 의식하지 않아도 자연스럽게, 순식 간에 확산된다. 싱글싱글 웃으면서 수동 공격을 하는 부하의 태도나 감정도 전염되기 때문에 대단히 무섭다. 사람의 기분은 쉽게 감염된다. "나는 즐거워서 견딜 수가

054... 스탠퍼드식 리더십 수업

합리성이 아닌 '컬트성'이 지지 여부를 결정한다

또한 르봉 박사는 "집단은 진리를 추구하기보다 착각을 원한다"라는 충격적인 지적을 하기도 했다. '올바름'은 뒷전이라는 것이다.

영업에서 확실하게 실적을 낼 수 있는 비결이든, 성공적인 삶을 사는 방법이든, 물리학의 법칙이든, 본래 '정답'은 자신의 머리로 생각해야 찾아낼 수 있다. 그런데 집단 속에 있어서 개인으로서의 사고력이 '절전 모드'도 아니고 '최대 절전 모드'가 되면, 자신의 머리로 생각해 정답을 찾아내기가 어려워진다. 그러나 사람은 사회생활을 하려면 일을 해야 하며, 그러려면 행동을 위한 지침이 필요하다. 그래서 집단은 카리스마 있는 리더를 원한다.

“이렇게 하면 반드시 성공할 수 있어!"

간결하고 이해하기 쉬운 말로 ‘계속 이대로만 하면 돼'라는 착각을 불러일으키는 카리스마 있는 강한 리더를 원하는 것이다.

• 개인으로서는 현명한 사람이 어째서인지 '사이비 종교의 교주를 따른다

052. 스탠퍼드식 리더십 수업

지금 여러분은 다양한 부서의 리더로서 보너스를 결정하는 간부 회의에 참석하고 있습니다. 회사 전체의 보너스 예산은 이미 정해져 있으며, 회의의 목표는 두 가지입니다.

① 자신의 부하가 더 많은 보너스를 받을 수 있게 할 것

② 간부로서 예산을 효율적으로 사용해 회사 전체에 이익이 되도록 할 것

①과 ②를 달성하기 위한 시책을 3분 동안 발표하십시오.

각 그룹에서 바람잡이가 제일 먼저 프레젠테이션을 했는 데, '명랑하고 기분이 고양된 모습', '적의를 숨기지 않으며 짜증을 내는 모습', '온화하고 따뜻한 모습', '나른하고 축 처진 모습'이라는 네 종류의 태도 중 한 가지가 명백하게 드러나도록 연기했다.

프레젠테이션이 끝난 뒤, 비디오 촬영과 실험 종료 후의 설문 조사를 통해서 알게 된 사실은 ‘집단에 감정이 전염되었다'는 것이다. 바람잡이가 명랑하고 고양된 모습으로 첫 번째 프레젠테이션을 하자, 팀 전체가 명랑하고 기분이 고양된 모습으로 프레젠테이션을 했다. 1번 타자인 바람잡이가 적의를 숨기지 않으며 짜증스러운 태도로 프레젠테이션을

056... 스탠퍼드식 리더십 수업

집단 심리에 휩쓸리기 쉬운 일본인

예일 대학교의 사회 심리학자인 어빙 재니스Irving Janis 박사는 집단심리가 강해지는 요소로 다음의 세 가지를 꼽았다.

① 그룹의 구성원들이 '비슷한 배경'을 갖고 있다.
② '외부의 의견'을 받아들이지 않는다.
③ 의사 결정을 위한 '규칙'이 정해져 있지 않다.

이 세 가지 조건에 해당되는 집단은 개인의 의견이 사라 지고 집단 심리에 빠져버리는데, 여기에서 "일본인은 집단 심리에 휩쓸리기 쉽다"는 가설을 유도할 수 있다.

일본 기업의 경우, 구성원의 압도적 다수가 일본어를 사 용하는 일본인이다. 대부분의 사원이 대학교를 졸업했고, 비슷한 선택지 속에서 취직했다. 성장한 환경의 차이도 크지 않을 것이다. 즉, “그룹의 구성원들이 ‘비슷한 배경'을 갖고 있다"는 ①의 조건에 해당된다. 또한 최근에는 상당히 바뀌었다고 하지만, 기본적으로 일본인은 이직이 활발한 미국과 달리 회사에 대한 귀속 의식이 강하다. 경영자가 아닌데도 "우리" 혹은 "우리 회사”라는 말을 자연스럽게 쓴다.

058... 스탠퍼드식 리더십 수업

그러지 않으면 어떻게 될지 알 수 없는 불확실하고 모호한 세계에서 언제 패배자가 되더라도 이상하지 않기 때문이다. 본래 마구馬具를 만들던 프랑스의 고급 브랜드 에르메스가 가방과 여행용품을 취급하면서 살아남았듯이, 독보적인 브랜드를 구축한 역사 깊은 기업은 모두 작은 변화를 거듭해 새로운 시대에 적응하면서 비즈니스를 지속하고 있다.

리더십을 발휘해 팀을 변화시키면서 이 불확실한 세계에 서 살아남기 위해서는 먼저 리더 자신이 끊임없이 변화하는 모습을 보여야 한다.

리더십을 '하나씩 갖춰나간다'고 생각한다

지금까지 오래된 유형의 강한 리더와 팀이 지니는 집단으로 서의 성질에 관해 심리학 측면에서 살펴봤다.

지나치게 강한 리더는 연공서열의 영향을 받은 과거의 산물이다. '리더와 추종자'라는 구조는 무너졌고 이제 우리는 집단 심리가 꿈틀대는 가운데 불확실하고 모호한 시대를 살아야 한다. 이런 시대에 한 사람 한 사람이 리더십을 발휘해 상황에 적절히 대응해 나가려면 다음의 네 가지 요소에 입각한 리더십이 중요하다.

066... 스탠퍼드식 리더십 수업

① 적극적인 리더에게 필요한 개인으로서의 토대'
→ 진정성 리더십 Authentic Leadership

② 부하를 밀어주는 '겸손함'
→섬기는 리더십 Servant Leadership

③ '자신의 힘으로 바꿀 수 있는 것'을 바꿔나가는 용기
→ 변혁적 리더십 Transformative Leadership

④ 사람, 물건, 가치관 등 다양한 '차이(다름)'를 이해하는 지혜
→ 벽을 뛰어넘는 리더십 Cross-Border Leadership

나는 리더십을 공부하는 학생들에게 이 네 가지를 소중히 여기라고 가르친다. 리더십을 갖추는 데뿐만 아니라 인생의 지침으로도 도움이 된다고 생각하기 때문이다.

네 가지 리더십을 갖추면 이 책에서 이상으로 삼는 '최고의 리더'가 될 수 있다. 바로 취약성을 인정하면서도 적극성을 발휘해 자신과 팀을 바꿀 수 있는 '적극적 리더' 말이다.

1장에서는 어떻게 해야 적극적 리더가 될 수 있는지 방법 론을 소개하기에 앞서, 왜 적극적 리더가 최고의 리더인지, 어떤 인물이 적극적 리더인지에 관해 이야기하려 한다. 리더뿐 아니라 팀원 한 사람 한 사람이 도달해야 할 모습을 살펴보자.

0장 잔혹한 조직... 067


약해도 된다는 극단론이 리더를 망친다

강한 리더는 연공서열의 영향을 받은 옛 시대의 산물이다. 그러므로 강한 자아와 겸손함의 균형을 맞출 필요가 있다.

그런데 '취약성을 있는 그대로 보여준다'는 말을 곡해해서 잘못된 방향으로 나아가는 경우가 종종 있다. 이런 경향은 특히 일본에서 두드러진다. 다시 말해, 리더는 약해도 된다는 극단론으로 빠지는 것이다.

자신의 힘만으로는 하지 못함을 인정하고 협력을 구하는 것이 아니라, "난 못해. 무리야"라며 정색한다. 이 정도면 다행이지만, 심하면 다음과 같은 행동을 취한다. 혹시 주변에 이런 리더가 있지는 않은가?

· 판단을 내려야 하는 상황에서 “팀원 모두가 함께 결정하자" 라며 자신의 의견을 말하지 않는다.

· 문제가 발생했을 때 대처하지 않고 “나도 어떻게 해야 할지 모르겠어"라며 도망친다.

· 치명적인 실패를 한 뒤에 “모두가 함께 한 일입니다"라며 책임을 회피한다.

스탠퍼드식 리더십 수업

주위 사람들에게 도움이 되는 것 이어야 한다. '나, 회사, 부하를 위해 가치를 만들어낸다'는 사실을 망각하면 구시대의 강권적인 리더나 독선적인 낙수 상사가 되고 만다.

적극적 리더는 강함과 약함의 균형을 적절하게 유지하는 리더다.

장기적으로 지지받을 것을 기대할 수 있다

적극적 리더는 자신을 존중하고, 타인을 부정하지 않으며, 자신과 팀의 이익을 위해서 행동한다. 적극적 리더의 강점과 특징은 다음과 같다.

• 자신감과 자존감이 높으며, '호흡이 긴 리더십'을 발휘할 수 있다.
• 타인의 의견에 귀를 기울일 줄 알기에 '신뢰'받는다.
• 자신의 의견이나 아이디어를 확실하게 '주장'할 수 있다.
• '성실하다.
• 타인을 '책망하지 않는다.
• '책임감'이 있다.
• '팀에 필요한 존재'임을 느낄 수 있다.
• 다루기 힘든 구성원'과도 잘해나간다.

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다··· 077

다른 문화의 이해에 관해 지도해 달라는 담당자의 요청을 받고 고민하던 나는 일본인 직원에게 가장 필요한 것이 적극적 리더가 되기 위한 훈련임을 깨달았다. 미국에서는 어렸을 때부터 '명확한 자기주장이 중요하다'고 교육받는다. 반면, 일본은 직접 자기주장하는 것을 좋게 보지 않는 문화다. 최근에는 일본의 교육 현장에서도 자기주장의 중요성을 가르치고 있지만, 아직 뿌리를 내렸다고는 말하기 어렵다. 문화는 짧은 기간에 변하지 않는다. 하물며 15년도 전에 미군 기지에서 일하던 일본인 직원들은 20세기 중반에 교육을 받은 사람들이었다. 그래서 나는 적극적 리더가 되기 위한 훈련을 하자고 제안했다.

그런데 미군 기지의 인사 담당자들은 영어에는 능통했지만 적극성을 의미하는 '어그레시브 aggressive'와 '어서티브 assertive'를 구별해서 사용하지 않는다는 사실을 깨달았다. 둘 다 적극성을 나타내지만 '어그레시브'는 강권적이라는 뜻에 가깝다. 자신을 위한 적극성, 자신을 위한 주장만 펼친다는 의미다. 가치의 기준은 승패이며, 이를 명확히 가리려 한다. 어그레시브는 빵 하나를 나눠 먹지 않는다. 자신이 전부 먹고 상대가 굶거나, 상대가 전부 먹고 자신이 굶거나, 둘 중 하 나다.

그러나 '어서티브'는 그렇게 단순하지 않다. 자신은 물론 상대도 고려하면서 적극적으로 주장해 윈윈을 지향한다. 그러려면 '패시브 passive(소극적) 이상 어그레시브 미만'이라는 상태여야 한다.

의견조차도 '객관적'이다

이 차이를 잘 이해하지 못하는 미군 기지의 일본인 직원들을 접한 나는 '어서티브란 어그레시브와 패시브 사이'라고 파악하면 이해가 쉽지 않을까 생각했다. 어서티브는 '어그레시브 (공격형)와 패시브(수동형) 사이의 균형이 잡힌 상태'다. 다음의 표를 보기 바란다. 요컨대 '어서티브'는 '어그레시브'와 '패시브' 양쪽의 강점을 뽑아낸 것이다.

미국인의 경우는 비교적 공격적 성향이 강하며, 일본인은 수동적 성향이 강하다. NO라고 말하지 못하는 일본인"이라는 말이 있듯이, 일본인은 수동적이기 쉽다. 그래서 "일본인은 수동적이어서 자기주장이 서투르다. 적극적이어야 한다" 는 이야기가 나오는 것이다.

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다...

 

079

티베트에서 승려가 된 이색적인 경력의 소유자 마티유 리카르Mattieu Ricard는 저서 《이타주의 altruism》에서 흥미로운 뇌과학 연구 결과를 소개했다. 이 책과 관련 기사에 따르면, 타인의 괴로움이나 슬픔에 단순히 동감하면 뇌에서 슬픔이나 고통 같은 불쾌한 감정을 관장하는 부분이 활성화된다. 그러면 본능적으로 고통을 피하기 위해 도망치려 하기 때문에 상대를 도우려고 행동하지 못한다. 그러나 타인의 괴로움이나 슬픔에 공감하면서 도우려 하면 뇌에서 협력적인 행동, 충실감, 지속력을 높이는 부분이 활성화된다. 리더십을 발휘할 수 있는 상태가 되는 것이다.

이 결과에 입각해 공감과 동감을 명확히 구별하려는 것이 심리학의 새로운 흐름이다. 팀의 젊은 구성원이 실수해서 크게 낙담했다고 하자. 공감하는 리더는 “자네의 기분은 이해하네"라며 그 기분을 이해하면서도, 명확하게 선을 긋고 객관적으로 “이번 실수의 원인은 여기에 있어. 다음에는 이렇게 해보면 어떨까?"라고 해결 방법을 제시할 수 있다.

한편 동감하는 리더는 “자네의 기분은 충분히 이해하네” 라며 함께 우울해할 뿐, 아무 행동도 하지 않는다. 함께 술을 마시면서 푸념을 들어주면, 당장은 '마음씨 좋은 상사'로 인식될지도 모른다. 그러나 전혀 생산적이지 않다. 부하는 성장하지 못하며, 팀의 문제 해결 능력은 발전하지 못한다.

096. 스탠퍼드식 리더십 수업



팀을 위한다는 생각은 좋지만, 이를 위해 자신을 희생하고 마는 것이다. 자신을 소중하게 여기지 않는 리더는 성과를 올릴 수 없으며, 장기적으로는 팀을 이끌지 못한다. 이는 리더이든 신입사원이든 다르지 않다. 자신의 성장이나 업무 의욕 등을 위해 쾌적한 업무 환경을 요구하는 것은 당연한 권리다. 다만 '개인의 성과=팀의 성과'라고 하면 낙수 상사가 되므로, 먼저 개인의 성과와 팀의 성과를 느슨하게 연계시키는 것이 좋다.

플레잉 매니저일수록 적극적 리더를 지향하자. 리더라고 해서 팀을 위해 자신을 희생시키며 일할 필요는 없다. 자존감 없이는 아무 일도 할 수 없기 때문이다.

누구를 위한 능력인가?

1장에서는 이 책이 지향하는 적극적 리더의 특징을 살펴봤다. 특히 경영자, 상사, 프로젝트 책임자 등 리더라는 역할을 맡고 있다면 적극적 리더를 지향하길 바란다.

적극적 리더에게 중요한 것은 강한 자아와 겸손함의 균형 감각이라고 했는데, 균형을 잡기 위해서는 이장의 마지막에 소개한 네 가지 리더십을 조합하는 것이 좋다.

① 진정성 리더십

1장 적극적 리더가 사람을 움직인다

103

한편 20대에는 일본에서 살았는데, 일본인들은 나를 일본인으로 보지 않았다. 아마도 외모가 다른 일본인과 똑같이 생기지 않았기 때문이리라.

그래서 항상 '나는 다른 사람과 다르다'는 생각을 지니고 살았고, 다른 모두와 똑같고 싶다'고 바랐다. 뭐라고 설명할 수 없이 불편한 감각이었고, 이 세상에서 외톨이가 된 기분이었다.

그러다가 40년 전 어느 날, 할머니께서 내게 '긴쓰기金継ぎ 이야기를 해주셨다. 긴쓰기란 15세기에 탄생한 일본의 전통적인 그릇 복원법으로, 깨졌거나 금이 간 부분을 감추는 대신 옷으로 접착하고 금가루를 써서 아름답게 장식하는 방법이다. 손상이 오히려 가치를 만들어내는 것이다.

이 이야기를 들은 나는 인간도 마찬가지라고 생각했다. 인생을 살면서 아무리 상처를 받더라도 그 상처를 감출 게 아니라 자신의 소중한 부분으로 만들 수 있다. 망가진 부분을 눈에 띄지 않게 숨길 필요는 없다. 그것은 아름다움이며 강점이기 때문이다. 지금 미국에서는 긴쓰기가 예술로서 인기를 모으고 있는데, 내부에 숨겨진 약점이나 다름을 아름답게 표현하는 긴쓰기의 힘이 많은 사람을 매료시켰기 때문이 아닐까 싶다.

자신이라는 존재를 받아들이는 것이야말로 진실해지는...

120 스탠퍼드식 리더십 수업


해고당하고 복귀하기까지의 약 10년은 그의 인생에 서 가장 창의적인 시간이었을 것이다. 해고된 뒤 그는 홀가 분하게 초심자의 마음으로 살 수 있었을 것이다.

어떤 상황에서나, 특히 잘 나갈 때일수록, 초심자의 마음을 떠올리기 바란다.

타인과 비교하지 않는다

자신이 아닌 누군가가 기준이 된다

진정성 리더십을 갖추기 위한 세 번째 방법은 다른 사람과 비교하지 않는 것이다. 진실해지기 위해서는 다른 사람보다 뛰어난가, 뒤처지는가, 부유한가, 가난한가와 같은 비교의 저 주에서 벗어나 있는 그대로의 자신, 진정한 자기(생각·감정)를 알아야 한다.

다시 말해, 전체와 비교해서 표준 점수로 자신을 평가하는 상대 평가가 아니라 개인을 평가하는 절대 평가를 하면 된다. 이렇게 말하면 아주 간단한 일처럼 보일 것이다. 그런데 실제로 해보면 생각보다 상당히 어렵다. 우리는 본래 자신과 타인을 비교하도록 만들어졌기 때문이다. 심리학의 기초에 입각해서 이 경향에 관해 살펴보자.

128... 스탠퍼드식 리더십 수업

이것이 좋은 방향으로 나아가면 평등한 공동 정신이 되지만, 모두가 똑같아야 한다는 생각의 밑바닥에는 상대를 끌어내리려 하는 질투심이 꿈틀거리고 있다는 것이 트로터의 분석이다.

남과 비교하게 되는 마음을 인정한다

이 잔혹한 인간의 습성을 회사라는 집단에 대입해 보자.

'A한테만 중요한 고객을 담당하게 하다니 이건 너무 불공 평하잖아? 나는 평범한 고객만 담당하고 있으니, A도 나처럼 평범한 고객만 담당하게 해야 해.'

B가 이렇게 생각해도 현실적으로 그런 공평함은 이루어지지 않는다. A와 B는 개성과 능력이 서로 다르기 때문이다. 개성이나 능력 이외에도 담당 업무나 고객을 결정하는 요인이 있고, 모두 똑같은 고객만 담당한다면 회사가 돌아가지 못한다. 동기라도, 같은 부서라도, 능력이 비슷하더라도, 평가는 별개의 문제다.

성과를 낸 사람과 자신을 비교한들 아무런 의미도 없다. 학력, 두뇌의 명석함, 외모를 비교하며 '저 사람은 요령이 좋은 것인가, 운이 좋은 것인가, 아니면 뭔가 비겁한 짓을 하고 있는 것인가?'를 생각한들 답은 나오지 않는다. 그와 당신은 다른 사람이기 때문이다. 성공하고 싶다면 다른 사람과 비교하기를 그만두고, 진정한 자기를 파악하고 진실해져야 한다. 그러지 않으면 한 발자국도 나아갈 수 없다.

130 스탠퍼드식 리더십 수업

당신이 아무리 뛰어나도 세상에는 더 뛰어난 사람이 반드시 존재한다. 그러므로 초심자의 마음을 잃어서는 안 된다. 또한 나보다 뛰어나지 못한 사람을 보고 비뚤어진 우월감에 사로잡혀도 안 된다. 누구와도 비교할 필요는 없다. 나는 나 다. 작아도 나고, 커도 나다. 당신이 현명한 사람이라면 그 현명함은 당신의 것이다. 당신보다 더 현명한 사람이 있다고 해도 당신의 현명함은 흔들리지 않는다.

당신도 마음속으로 몰래 누군가와 자신을 비교할 때가 있을 것이다. '비교한들 의미가 없으니 그만두자'고 생각한 적도 있을지 모른다. 그래도 누구나 자신과 타인을 비교하고 만다. 이 또한 인간이 지닌 약점이다. 그러므로 솔직해지는 것이 중요하다. 다른 사람과 비교하고 마는 자신이라는 약점을 인정하는 것이 다른 사람과 비교하지 않기 위한 첫걸음이다.

타인과 자신을 비교하고 있음을 깨달으면 일단 '역시 나도 모르게 다른 사람과 비교하게 되네'라며 자신의 약점을 인정하고 받아들이자. 그런 다음 "다른 사람들과 비교한들 나를 알 수는 없어. 진실해질 수 없어"라고 자신에게 말해준다.

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십....

131

'자신이 이루고 싶은 것'을 가진다

목적이 있는 것과 없는 것은 완전히 다르다

진정성 리더십을 갈고닦는 네 번째 방법인 '인생의 커다란 목적을 찾아낸다'는 타인과 자신을 비교하는 약점이나 질투심을 효과적으로 없애준다.

'최근에 동기 A가 담당한 상품을 취재한 기사가 인터넷에 서 폭발적인 반응을 불러일으켰어. 다들 훌륭하다고 평가하는 것을 보니, A한테 승진이라든가 재미있는 업무 제안이라든가 다른 회사의 스카우트 제안 같은 다양한 기회가 찾아올 것 같아'

이런 식으로 타인과 자신을 비교하면 진정한 자신을 잃어버리고 질투에 빠져 진정성에서 멀어지게 된다. 그럴 때는 "내가 이루고 싶은 커다란 목적은 무엇일까?"라고 자문해 보자.

'목적은 무엇일까?'라는 단순한 질문에는 놀라운 효과 가 있다.

'내 목적은 10년 동안 꾸준히 팔릴 상품을 개발하는 것이 야. 웹 매거진에 소개되는 것도, 히트 상품이 되는 것도 아니야!'

이렇게 깨달으면 나는 나, 남은 남'이라는 사실이 분명해진다.

132. 스탠퍼드식 리더십 수업

꼭 사기를 치고 있는 것 같아'라고 느낀다. 그래서 다른 사람들이 칭찬해도 금방 부정한다.

"어쩌다 보니 운이 좋았을 뿐입니다. ㅇㅇ씨께서 도와주셔서...

극단적인 겸손함이 몸에 밴 사람도 가면 증후군일지 모른다. 심리적으로 보면 그 근본에는 유대관계가 없는 귀속의식의 결여, 목표를 달성하지 못했을 때 오는 '충분치 않아, 나는 진짜가 아니야'라는 자신감의 결여가 있다고 한다.

가면 증후군을 앓는 사람은 리더로 발탁되어서 일하는 장소나 상황이 변화하면 적응하지 못할 것이라며 불안해하는 경우도 있기 때문에 리더 역할을 맡기는 힘들 것이다. 게다가 자기 평가가 낮은 까닭에 아무리 노력해도 자신을 인정하지 못하는 완벽주의인 경우가 많다. 그래서 휴일에도 집에서 일하고, 과로하며, 실패할까 두려워 새로운 도전을 하지 못한다. 몸을 혹사시키며 일하는 탓에 오래 지속하지 못하며 언제 몸이 망가져도 이상하지 않다.

가면 증후군은 일반적으로 남성보다 여성에게, 평균보다 능력이 높고 우수한 사람에게 많다고 알려져 있다. 사실은 유능한데도 본인이 인정하지 못하기 때문에 도전의욕이 약해지고, 그 결과 지니고 있는 능력을 발전시키지 못한다.

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십... 135

그런 건 정신론에 불과하잖아?"라며 반발하는 사람도 있겠지만, 최근 뇌과학 연구 결과 과학적 근거가 있음이 밝혀졌다. 그것이 바로 진정성 리더십을 갖추기 위한 다섯 번째 열쇠인 '뇌의 가소성'이다. 무엇인가를 경험하고, 습득하고, 할 수 있게 된다는 것은 뇌가 학습해서 기억을 유지한 다는 의미다. 예를 들어 아이가 자전거를 탈 수 있게 되는 것 은 손발이나 몸통을 어떤 식으로 움직여야 하는지를 뇌가 학습하고 그 유형이 뇌에 각인되었기 때문이다.

 

이는 새로운 개념이 아니라 1800년대부터 논의되었다. 다만 그동안은 학습을 통해 능력을 획득하는 뇌의 가소성이 발휘되는 시기가 유아기부터 청년기에 국한된다고 생각했다. 그런데 fMRI(기능적 자기 공명 영상)가 개발되어 뇌의 내부를 시각적으로 관찰하면서 이런 인식이 뒤집어졌다. 성인기에도 환경, 행동, 사고방식, 감정에 따라 신체적으로나 기능적으로나 뇌가 변화한다는 사실이 밝혀진 것이다. 물론 성인 뇌의 가소성은 유아기부터 성장기만큼 활발하지 않지만, 몇 살이든 상관없이 뇌가 변화한다는 것은 분명한 사실이다.

사고나 감정, 행동에 따라 뇌가 변화한다는 것은 과학적인 관점에서 보더라도 스스로가 바뀔 수 있다고 생각하고 믿으면서 그렇게 행동한다면 실제로 바뀔 수 있다는 말이다.

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십

137

그러나 안심해도 좋다. 명상 말고도 마음 챙김 상태가 되어 집중력을 높일 방법은 얼마든지 있다. 그중에서도 내가 추천하는 방법은 멀티태스킹의 반대인 '싱글태스킹'의 습관화다. 지금 당장이라도 실천할 수 있는 간단한 방법이니 꼭 실천해 보기 바란다.

멀티태스킹에서 벗어나기 위해 싱글태스킹을 철저히 한 다. '지금부터 30분 동안은 기획서를 작성하는 시간'이라고 정하면 다른 것은 일절 하지 않는다. 되도록 다른 사람이 말을 걸지 않는 시간대를 선택하면 좋을 것이다. 문자 메시지 확인이나 인터넷도 그만두고, 오로지 한 가지 일에만 집중한다.

혹은 수영이나 조깅을 하는 것도 좋다. 음악을 듣는 등 '~ 하면서' 중독을 끊고 오로지 헤엄을 치거나 달리자. 조깅하는 습관을 가진 경영자는 많다. 이렇게 조깅이 유행하는 이유는 건강을 위한다는 목적도 있겠지만, 정신의 건강, 나아가서는 뇌의 집중력을 되찾는 데도 도움이 되기 때문일 것이다.

나는 집필을 할 때면 집에 있는 작은 정원을 거닌다. 정원에 있는 커다란 양버즘나무를 순례하듯이 빙글빙글 맴돈다. 이따금 쉬면서 5,000걸음 정도를 걸으면 마음 챙김, 즉 극도의 집중 상태가 된다.

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십 -

145

시간을 지키는 것은 진정성을 태도로 보여주는 것이다. 그 이유는 두 가지다.

첫째, 시간을 지키는 것은 역할을 떠나 한 사람의 인간은로서 상대를 대하는 것이다. 시간의 가치는 지위가 높은 사람이든 신입사원이든 누구에게나 똑같다. 인간에게 시간은 통제할 수 없는, 모두가 공유하는 유일한 가치라고 해도 과언이 아니다. 그러므로 역할을 떠나서 인간 대 인간의 관계를 쌓는 사람은 상대의 시간을 존중하며 결코 약속 시간에 늦지 않는다.

둘째, 시간을 지키는 사람은 신뢰받는다. 상대의 시간을 빼앗지 않으려고 배려하는 자세가 주위 사람들에게 제대로 된 사람이라고 느끼게 한다. 즉, 시간을 엄수하는 습관을 가진 리더는 '인간으로서 성실하다', '상대를 존중한다', '겸손하다'는 것을 행동으로 보여주는 셈이다.

애초에 자신의 시간도 관리하지 못하는 사람은 부하를 관 리할 수 없다.

시간관념이 느슨한 사람의 1분은 77초

심리학 연구에 따르면, 항상 지각을 하는 사람에게는 '시간 인지의 왜곡'이 있음이 밝혀졌다. 평범한 사람은 1분을 58 초로 인식하지만, 항상 지각하는 사람은 77초로 인식한다는...

2장 사람의 마음을 사로잡는 진정성 리더십... 149


이것이 쌓이고 쌓여서 시차가 생긴다. 그렇기 때문에 항상 지각하는 사람은 좀처럼 그 습관을 고치지 못한다.

아울러 자기 관리 능력은 기한을 지킬 줄 아는지 여부와 관계가 있다는 설이 있다. 항상 지각하는 사람은 시간을 어림셈하는 능력이 떨어져서, 굉장히 시간이 많이 걸리는 일도 '이 정도는 1시간이면 끝낼 수 있어'라고 생각한다.

그들은 대체로 아직 시간이 있다고 생각하며, 긴장감이나 불안감을 그다지 느끼지 않는다. 그러다가 약속한 기한이 지나고, 점점 더 자신을 통제하지 못하게 된다. 2014

시간관념이 선천적인가 후천적인가에 관해서는 여러 의견이 있는데, 시간관념이 느슨한 사람은 대체로 일정한 비율로 존재한다. 그런 사람은 '아드레날린 급증 효과'를 이용하면 시간을 지킬 수 있을지 모른다. 사람은 정해진 일정대로 일을 마치거나 정해진 시간 내에 도착하면 아드레날린이 분비되어 일종의 쾌감을 느낀다. '지금부터 15분 안에 읽지 않은 이메일을 전부 읽고 답신을 보내겠어!'라고 할 일을 정하고 그것을 시간 안에 완수하고는 만족감을 느낀 경험이 있는가? 그것이 바로 아드레날린 급증 효과다.

아드레날린은 교감신경을 우위로 만들고 한계 이상의 힘을 발휘하게 하는 호르몬이다. 운동선수가 전력을 다한 뒤에

150 -

스탠퍼드식 리더십 수업


사람들 위에 서려고 한다면 겸허한 마음으로 몸을 낮추시오"라고 말했다. "이상적인 리더란 모두에게 '이끌린다'는 느낌을 주지 않는 사람이다"라고 한 말은 더욱 흥미롭다. 이를 현대식으로 해석하면 이렇지 않을까?

"리더는 한발 물러서서 돕는데 전념하며, 부하를 앞으로 내세워 주체적으로 행동하도록 만드시오. 부하가 상사에게 리드당한다는 것을 깨닫지 못하고 '힘으로 해냈어'라고 생각할 만큼 자연스럽게 이끄시오."

이 또한 섬기는 리더십의 요체에 관한 귀중한 가르침이다. 다시 말해 먼 옛날부터 리더는 '등을 밀어주는 사람'이었던 것이다.

3장에서는 팀원의 등을 밀어주기 위한 방법을 구체적으로 설명하려 한다. '이곳에서는 내 생각을 있는 그대로 말해도 괜찮아'라고 안심할 수 있는 안전지대를 만들어 부하의 마음을 열고, 등을 밀어서 그를 앞으로 나서게 한다. 그런 다음 올바르게 평가함으로써 부하의 자주성을 더욱 이끌어낸다. 이것이 섬기는 리더십이다.

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십

159

이는 리더가 평소에 '상사 대 부하'의 관계에서 대화를 하기 때문이다. 그런 까닭에 갑자기 생각을 솔직하게 말해달라고 한들 부하로서는 난감할 뿐이다. 부하들은 솔직하게 말했다가 나중에 한소리 듣게 될까 염려되어 아무 말도 하지 않으며, 결국 그 자리는 침묵에 휩싸인다.

적과 스파이가 있는 방에서 다짜고짜 본심을 이야기하는 사람은 없다. 본심은 정말로 속마음을 잘 아는 아군에게만 말할 수 있다. 일상생활에서 아군은 마음을 허락하고 신뢰할 수 있는 상대'다. 그런데 회사에 자신의 아군이 있다고 느끼는 부하는 그다지 없다. 오히려 아군은 없다고 느낄지도 모른다. 하물며 부하에게 상사는 자신을 심사하는 사람이다. 쓸데없는 소리를 했다가 찍혀서 보너스가 줄어들거나 승진이 늦어질까 봐 걱정한다면, 부담 없이 이야기하거나 솔직하게 고민거리를 의논할 수 없다.

그런 구성원에게 리더가 갑자기 지원을 해주려 하면 부하들은 '갑자기 왜 이러는 거지?', '뭔가 꿍꿍이가 있는 게 아닐까?'라고 의심할지도 모른다. 자신을 믿지 못해서 힘을 빌려주려 한다고 생각해 자신감을 잃어버리는 일도 일어날 수 있다.

166... 스탠퍼드식 리더십 수업

오리 증후군

나는 워크숍이나 수업에서 연못에 떠 있는 오리의 사진을 보여주곤 한다. 스탠퍼드의 학생은 합격률 6 퍼센트라는 좁은 문을 뚫고 들어온 인재들이다. 우수하고, 운동도 열심히 하며, 인간관계도 충실하고, 행복한 것처럼 보인다. 그러나 이것은 물 위에 떠 있는 오리의 몸통 부분에 불과하다. 평화롭게 떠 있는 것처럼 보이지만 물밑에서는 필사적으로 다리를 움직이고 있는 오리처럼, 학생들도 마음속에 고민과 콤플렉스, 갈등, 경쟁심을 끌어안은 채 필사적으로 발버둥 치고 있다. 우수하다는 말을 들으면서 자랐고 주위 사람들도 모두 우수하므로, 인간이라면 누구나 안고 있는 괴로움이나 약점을 드러내지 못하는 것이다.

여유로워 보여도 물밑에서는 빠지지 않기 위해 힘겹게 발을 움직이고 있는 상황을 오리 증후군 duck syndrome이라고 한다. 스탠퍼드에서는 90퍼센트의 학생이 기숙사 생활을 하는데, 나는 3년 동안 기숙사 부지에서 가족과 함께 산 적이 있다. 그래서 도움이 필요하지만 누구에게도 고민을 말하지 못하고 오리 증후군에 시달리는 학생들을 아주 많이 목격할 수 있었다. 이것은 내가 마음 챙김 수업을 시작한 계기이기도 하다. 마음이 차분해지는 안전한 장소를 제공해서 그들이 여유를 갖고 인간으로서의 토대를 쌓을 수 있도록 돕고 싶었던...

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십...

167

그러나 2장에서 이야기했듯이, 치명적이고 회복 불가능한 약점을 보여줘서는 안 된다. 또한 해결책도 확실하게 제시해야 한다. 따라서 리더가 팀에게 보여주는 것은 개선할 수 있지만 명백히 문제가 있는 공통의 과제가 좋다.

"내가 예상을 안일하게 하는 바람에 이대로 가면 이번 분기 에는 목표 매출을 달성할 수 없겠어."

“나도 분명히 확인했었는데, 판매 캠페인에 누락된 것이 있었어."

"내 조사가 부족했는지, 경쟁사가 압도적으로 강력한 신상품을 내놓았어."

리더라면 "이번 분기 실적도 아주 좋아!", "판매 캠페인은 완벽해", "경쟁사의 동향은 다 파악해 놓았지" 같은 식으로 모 든 것이 괜찮다고 말하고 싶겠지만, 그렇지 않은 부분은 솔직하게 밝힌다.

리더가 이런 사실을 직접 밝혀서 약점을 보여줘도 되는 안전지대를 만들면, 부하는 안심하고 "사실은 저도 신규 고객을 트고 있는데 전혀 진전이 없습니다"라는 식으로 좋지 않은 보고를 하기가 쉬워진다. 안전지대에서의 대화가 많아질수록 부하와의 관계도 좋아질 것이다.

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십

173

상대의 사정은 묻지도 않고 일방적으로 시간을 정했기 때문이다.

자, '겸손한 질문'을 도입해 보자. "자네라면 이 서류를 내 일까지 완성할 수 있을 거라고 생각하는데, 어떤가? 언제쯤 완성해서 내게 줄 수 있을 것 같은가?"라고 자신의 의견을 말하면서 부하에게 질문하는 것이다. 그러면 부하는 자신의 능력이나 다른 업무를 고려해서 "내일 아침 9시에는 미팅이 있어서 어려울 것 같고, 11시까지는 완성할 수 있습니다"라고 대답할 것이고, 마감 시간이 명확해진다.

안전지대를 만들어놓았으므로 부하는 안심하고 아침 9시부터 미팅이 있다는 사정을 이야기할 수 있다. 또한 리더는 그 시간이 이르거나 늦다면 "미안하지만 10시부터 시작하는 회의에서 그 서류를 쓰고 싶은데, 시간을 조정해 줄 수는 없겠나?"라고 솔직하게 말할 수 있다.

질문이 부하에게 '안심감'을 가져다준다

그러면 어떻게 질문해야 좋을지, 부하의 마음을 여는 질문에 관해 구체적으로 살펴보자. 심리학적으로 올바른 질문에는 여덟 가지 방향성이 있다. 이는 다양한 상황에서 사용할 수 있는데, 어떤 질문을 하든 긍정적인 방향으로 이야기가 진행되도록 하자.

176.

스탠퍼드식 리더십 수업

그러므로 적극적 리더는 부하에게 근접 발달 영역의 업무를 맡기는 요령을 터득해야 한다.

일을 잘 맡기는 방법
근접 발달 영역의 업무란 다음과 같다.
• 상사가 조금만 도와주면 할 수 있는 일
• 상사가 가르쳐주면 할 수 있는 일
• 부하가 도전하고 싶어 하는 일

 

이런 일을 파악하는 것은 근접 발달 영역의 가장 중요한 점인데, 사실 그렇게 간단하지 않다. 그래서 부하가 아직 한 사람 몫을 해낼 만큼 성장하지 못했다고 생각한다면 안심 영역의 일만 시키게 된다. 반면 어떻게든 해낼 거라고 안일하게 판단해서 무모하게 도전 영역의 업무를 맡기면 크게 실패해서 부하도 자신감을 잃고 팀도 타격을 받는다.

근접 발달 영역을 파악하기 위해서는 부하의 능력과 적성 및 업무의 종류를 정확하게 파악해야 한다.

부하의 능력과 적성을 알려면 안전지대에서의 커뮤니케 이션을 통해 부하를 좀 더 깊게 이해해야 한다. 능력과 적성 은 IQ나 매출액으로 알 수 없다.

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십 ···

185

계약의 성립, 매출액 상승 등 부하의 도전을 통해 좋은 결 과가 나왔을 경우에는 성과의 주인을 명확히 하자. 리더가 돕고 가르쳤더라도, 앞으로 나가서 그 업무를 진행한 사람은 부하다. 따라서 성과는 부하의 것이다. 부하가 이룬 성과를 자신의 것으로 만들어버리는 리더는 되지 않아야 한다. "내가 해서 성공한 거야. 부하는 그걸 도왔을 뿐이고"라며 부하를 밀어내는 순간, 자신이 앞으로 나가야 한다는 사고방식에 지배당하고 만다.

성과를 자신의 것으로 만들면 잠시는 기분이 좋을 것이 다. 플레잉 매니저라면 개인의 성과가 될지도 모르고, 부하 도 항의하지 못할지도 모른다. 그러나 업무의 성과를 빼앗은 순간 부하를 앞으로 나가게 하면서 시간을 들여 키워온 신뢰감이라는 섬기는 리더십의 성과는 전부 사라진다. 장기적으로 봤을 때 백해무익하다.

리더는 뒤로 물러나서 부하를 지원한다. 부하가 앞에 나 선 안건은 전부 부하의 성과가 된다. 이것이 섬기는 리더십의 절대 조건임을 기억하자.

정직하게 평가한다

부하가 성과를 냈을 경우, 어떻게 평가할 것인가도 중요하다. 

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십 ... 191

그리고 이와는 별개로 “이번에는 팀의 협력도 훌륭했어” 라고 인정한다.

심리학은 단순한 매뉴얼이 아니다. 따라서 모든 상황에 적용되는 규칙은 없지만, 그때그때 성실하고 솔직하게, 진실하게 평가하자. 모두의 앞에서 칭찬해 주는 것이 좋은지, 일대일로 칭찬하는 것이 좋은지, 아니면 둘 다 좋은지, 정답은 없다. 섬기는 리더십을 발휘하고 그 부하에게 무엇이 최선일지 생각하면서 상황에 맞춰 판단하기 바란다. 평소에 안전지대에서 커뮤니케이션을 하고 있다면 모두의 앞에서 대대적으로 칭찬해 주는 편이 좋은지, 식사라도 같이 하면서 일대일로 조용히 칭찬해 주는 편이 좋은지, 판단할 수 있을 것이다.

리더가 앞에 나서야 할 때

부하가 앞으로 나가서 도전하도록 등을 밀어줘서 좋은 결과가 나왔을 경우에는 성과의 주인을 명확히 한다. 분명 부하의 것이지 리더의 것은 아니다. 이것이 섬기는 리더십의 절대조건이다.

하지만 나쁜 결과가 나왔을 경우, 그 책임은 리더에게 있다. 이것도 섬기는 리더십의 절대 조건이다. 섬기는 리더십은 봉사하는 정신이다. 실패의 책임을 질 때만큼은 적극적으로 앞으로 나서야 한다. 강함을 지닌 봉사의 마음이 갖춰져

3장 진정한 신뢰를 얻는 섬기는 리더십 ---

193


안전한 쿠션 위에서 실험을 지켜보게 했다. 그리고 몇 차례 전류를 흘린 뒤, 이번에는 쿠션 위에서 실험을 지켜보던 개가 실험을 받게 하고 그 모습을 기록했다.

전류가 흐르지 않는 방 A에 있었던 개는 별다른 변화를 보이지 않았다. 동료가 실험을 받는 모습을 보고 '머리를 움직이면 전류가 멈추는구나'라고 학습한 방 B의 개는 전류가 흐르면 즉시 머리를 움직여서 스위치를 눌렀다. 그리고 불쌍하게도 방 C의 개는 전류가 흘러도 저항조차 하지 않았다. 아무리 도망쳐도 결국 전기 충격을 받고 괴로워하는 동료의 모습을 봤기 때문에 '무엇을 한들 소용이 없다'고 포기해 버린 것이다. 이것을 '학습된 무력감'이라고 한다.

이것은 셀리그먼의 초기 연구로, 개를 좋아하는 나로서는 눈을 돌리고 싶어 진다. 지금은 동물 학대이고 비윤리적 실험이기 때문에 실행하기 어려울 것이다.

실험에 대한 시비는 차치하고, 상사 갑질이나 도덕적 괴롭힘에 관한 의식이 높아진 지금, 비즈니스 현장에서 부하를 위협하는 리더는 줄어들고 있는 것으로 보인다. 그러나 본보기를 보이듯이 부하 한 명을 심하게 몰아붙이기만 해도 팀 전체가 무기력해져서 움직이지 않게 된다. 집단에서는 감정이 전염된다는 사실을 떠올리기 바란다.

학습된 무력감은 ‘무엇을 하든 소용없다'는 동료의 모습을

스탠퍼드식 리더십 수업 220

① story of self: '나'의 이야기. 리더가 한 명의 인간으로서 ‘무엇을 위해 일하고 있는가?'를 이야기한다. 리더의 목적, 강점이나 능력, 과거에 저질렀던 실패와 약점을 있는 그대로 이야기하자. 다만 이것은 스토리 전체의 시작 부분으로, 자신이 주역이 될 필요는 없으며 주역이 되어서도 안 된다. 또한 리더의 실패담은 결과적으로 그 실패를 통해 성장한 이야기가 좋다. 개인에게는 중요하더라도 팀과는 관계가 없다고 생각되는 이야기 또한 피해서 공감을 부르도록 하자.

② story of us: '우리'의 이야기. 팀이나 회사라는 우리가 어떤 팀 인지, 무엇을 위해 이 일을 하는지를 이야기한다. 팀의 업무의 밑바탕에 자리하고 있는 가치관을 공유하기 위해 팀의 이야기를 하는 것은 리더의 중요한 임무다. 그렇게 하면 팀의 개성이나 정체성도 형성된다. 팀의 이야기도 과제의 극복이나 가치관· 목적과 관련이 있는 것이 좋다. 중요한 점은 '할 수 없어'라는 절망이 아니라 '할 수 있어'라는 희망을 주는 내용이어야 한다는 것이다. 미국 문화는 어디까지나 개인의 이야기가 중심이 되지만, 일본 문화는 개인의 이야기와 팀의 이야기가 겹치기 쉬운 까닭에 '우리'의 이야기가 더욱 중요해진다.

③ story of now: '지금'의 이야기. 팀이 가치관을 공유했다면 긴 급한 과제를 명확히 하거나 팀의 가치관을 무너뜨리는 문제

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십 ··

229

요코스카의 미군 기지에서 워크숍을 하던 시절, 나는 항상 나의 이야기'부터 시작했다.

"저는 미국인 아버지와 일본인 어머니 사이에서 태어나 양국 문화의 영향을 받으며 성장했습니다. 정체성에 고민하던 시기도 있었지만, 미국과 일본을 연결하는 일을 하는 것이 제 인생의 의미임을 깨달았습니다. 그래서 그것을 소논문으로 써서 하버드 대학원에 입학할 수 있었고, 지금은 그 일을 하고 있습니다. 그리고 오늘은 여러분을 위해 이 자리에 섰습니다."

좀 더 스토리를 드라마틱하게 만들려면 당시 전쟁이 끝난 지 얼마 되지 않은 일본에서 적이었던 미국인을 집에 살게 한 할머니의 이야기를 본래 무사의 가문이라는 이야기와 섞어가며 할 수도 있지만, 그렇게 되면 워크숍의 서론으로서는 지나치게 길어진다. 목적은 내가 주역이 되는 것이 아니라 어디까지나 워크숍 참가자들의 마음을 사로잡고 심리학의 지식을 바탕으로 변화를 촉진하는 것이므로, 이야기를 '우리의 이야기'로 연결시켰다.

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십 231


아무리 자신에 관한 이야기라고 해도 갑자기 만들어내기는 어렵다. 그러므로 평소에 준비해놓아야 한다.

이야기를 어떻게 시작할 것인가?

이야기의 핵심은 시작이다. 그래서 나는 처음에 깜짝 놀라게 해서 주의를 끄는 방법을 자주 사용한다. 놀란다는 것은 곧 감정에 호소하는 것이기 때문에 사람을 움직이고 변화를 촉 진하기가 쉽다. 예를 들어 나는 학기의 첫 수업에서 기모노를 입고 교실에 들어가 일본어로 말하는 경우가 있는데, 그러면 학생들은 반드시 나를 주목하게 된다.

예상 밖이거나 이해가 불가능한 상황과 마주했을 때 불안 감이나 초조함을 느끼게 되는데, 그런 감정뿐만 아니라 놀라움과 호기심도 일기 때문에 이 방법은 효과적이긴 하다.

그렇다고 해도 기업가가 갑자기 기모노 차림으로 나타나 타국의 언어로 말하기 시작하는 것은 무리가 있으며, 나 또 한 미군 기지의 워크숍에 기모노 차림으로 가지는 않았다. 상대가 이상한 사람이라고 생각하고 오히려 마음의 문을 닫아버릴지도 모르기 때문이다. 그러나 개인적인 이야기로 시작하면 그것만으로도 충분히 의외성이 있기 때문에 비슷한 효과를 끌어낼 수 있다.

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십

233


사람은 자신이 옳다고 생각하면 필요 이상으로 상대를 몰아붙이고 신랄해지곤 한다. 부하가 “B사도 일손이 부족한 모양이어서......"라고 사정을 설명하려 했는데, 상사가 "그런 건 중요하지 않아. 애초에 B사와 협의해서 결정한 납입 일이 아닌가? 자네는 자각이 부족한 게 문제야, 비즈니스 현장은 냉혹한 곳이야. 그렇게 상대를 감싸주려고 해서는 안 돼. 그런 안일한 태도로 어떻게 프로라고 말할 수 있겠나?" 라고 신랄하게 논파한다면 부하는 아무 말도 하지 못할 것이다.

상사는 틀린 말은 하지 않았다고 생각할 것이고 부하를 논파해서 기분이 좋을지는 모르지만, 그런다고 해서 업무가 늦어졌다는 문제가 해결되는 것도 아니며 부하는 마음을 닫아버린다. 이래서는 업무의 성과도, 부하의 성장도 기대할 수 없다.

친구 사이라고 해도 너무 직설적으로 말하면 상대의 기분을 상하게 해서 중요한 메시지가 전해지지 않는다. 하물며 상사와 부하라는 조직의 서열 구조에서라면 이런 방식은 결국 비극이 될 것이다. 아무리 정론이라도 상대를 생각하지 않는다면 피드백이 되지 않는 것이다.

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십

241

이처럼 '긍정적인 말+피드백+긍정적인 말이 원칙이다. “아주 잘했어. 하지만 이런 부분은 좋지 않았어"라며 긍정적으로 칭찬한 다음 '하지만'이라고 말을 잇는 리더가 있는데, 말을 이을 때는 '그리고 and'가 원칙이다. "한 가지 마음에 걸리는 게", "조금 덧붙이면", "내 욕심을 말하자면" 정도로 말을 잇는 편이 좋을 것이다.

어쨌든 '비판적인 말은 중간에 끼워 넣는다'는 것을 기억하자.

전략 2: '상황'에 초점을 맞춘다

"자네는 항상 말하는 속도가 너무 빨라."

"나는 자네가 항상 말을 너무 빠르게 해서 설명이 잘 전해지지 않는다는 느낌을 받네."

'항상'이라는 단 한 단어가 모든 피드백을 망쳐버린다. I 메시지로 바꾸더라도 이는 마찬가지다.

어쩌면 부하는 너무 긴장한 나머지 그날만 말이 빨라졌을지도 모른다. 어쩌다 보니 실수를 한 것인지도 모른다. 거의 하지 않던 지각을 해서 초조해졌는지도 모른다. 그런데 '항상'이라고 하면 그 실수를 상대의 일부분으로 판단하는 것이 된다. '항상'이라고 말하면 개인에 대한 공격이 되니 철저히...

244

스탠퍼드식 리더십 수

어쨌든 그 유학생은 자비로 자녀를 보육원에 맡기고 있었으며, 자녀를 마중 나가기 위해 17시에 퇴근해야 했다. 그런 데 17시는 연구실에 모두 남아 있는 시간이다. 교수는 “내가 아직 있는데 먼저 퇴근하는 건가?"라고 말했고, 일본인 학생들도 "혼자서 먼저 퇴근하면 안 돼"라고 말했다고 한다.

"저는 일찍 퇴근하는 대신 남들보다 일찍 아침 8시까지 연구실에 출근하고, 커피숍에서 쉬지도 않으면서 17시까지 열심히 연구합니다. 그런데도 일찍 퇴근한다고 질책을 받고 평가가 낮아지는 것이 괴롭습니다."

지금은 상황이 많이 달라졌다고 생각하지만, 당시 그녀는 이런 고민에 빠져 있었다.

리더나 주위 사람들이 야근을 하고 있으면 퇴근하지 못하는 것은 일본 기업의 특징인지도 모른다. 심리학에서 말하는 '또래 압력 peer pressure'도 강해서, 회사가 가급적 야근은 하지 않기로 결정해도 실제로는 "저 친구는 항상 일찍 퇴근한다니까"라는 말이 나온다.

야근을 하든 하지 않든, 시간을 많이 들였다면 그 과정을 높게 평가해야 할까? 그것도 아닐 것이다. 단시간에 업무를 끝마치는 사람이 노력하지 않았다고는 말할 수 없다. 어쩌면 효율적으로 일을 진행하는 방법을 찾아냈을지도 모르고, 집중해서 일하기 때문에 빨리 끝났을지도 모른다.

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십··

253

사람은 무슨 말을 들었는지는 잊어버려도, 무엇을 느꼈는지는 기억한다. People don't remember what you say. They remember how you made them feel"라는 표현이 있는데, 말보다는 감정인 것이다.

바꿔 말하면, 리더가 부하에게 입으로만 "자네가 잘되기를 바라고 있네"라고 말한들 효과가 없다는 것이다. 겉으로는 훌륭한 기획서라고 칭찬해도 그것이 본심이 아니라면 마음이 전해지지 않으며, 부하는 바뀌지 않는다.

뇌는 거짓말을 꿰뚫어 본다. 말로 표현하지 않은 감정도 전해지는 것이다. 거짓이 없는, 있는 그대로의 자신이 된다는 진정성 리더십의 토대가 없으면 사람을 바꾸는 변혁적 리더십은 기능하지 않다는 증거라고도 할 수 있다.

팀을 바꾸는 리더의 판단

'전진'보다 어려운 '후퇴'라는 결단

지금까지 '개인'을 바꾸기 위한 변혁적 리더십에 관해 이야기했다. 앞에서 이야기했듯, 리더가 팀을 바꾸려면 리더 스스로가 바뀌고 팀원을 팀 전체가 아니라 한 명의 인간으로서 존중하는 것이 중요하다.

그러나 때때로 '팀 전체를 바꿔야 하는 상황도 있다.

4장 변화를 가져오는 변혁적 리더십 ... 261

이른바 전례나 상식을 지나치게 의식하기 때문에 생겨난다. 예를 들어 '리더는 엄해야 한다'는 것은 리더에 대한 그 사람의 믿음으로, 이것이 심리적인 벽이 되어서 자신다운 리더십을 발휘하지 못하게 된다.

위대한 전임자나 회사의 전통도 심리적 벽이 되어 리더를 위축시킨다. 애플의 CEO인 팀 쿡Tim Cook은 죽음을 눈앞에 둔 잡스가 이런 말을 남겼다고 말했다. "스티브 잡스라면 어떻게 했을지 생각하지 말고, 자네가 믿는 길을 가게 Don't think, what would Steve Jobs do. Do what you think is right.

잡스처럼 해야 한다고 생각하면 쿡의 내부에 장벽이 생길 것이다. 그 벽을 뛰어넘어서 자유롭게 생각하지 않으면, 쿡은 자신다움을 발휘할 수 없으며 애플은 성장하지 못한다. 그래서 잡스가 이런 말을 남긴 것이 아닐까 싶다.

훌륭한 리더의 밑에서 성장한 사람은 그것이 심리적인 벽이 될 수 있음을 기억하자. 아무리 과거의 상사가 훌륭했더 라도 그 상사와 똑같이 할 필요는 없다. 자신다운 리더십을 발휘하면 된다. 그리고 작은 회사에는 영향력이 큰 사장이 있기 마련이다. 그런 회사에서 일하고 있다면 사장의 방식이라는 심리적인 벽을 뛰어넘어야 한다. 그렇지 않으면 벽을 뛰어넘는 리더십을 갖출 수 없다.

어떠해야 한다고 의식한 나머지 성장하지 못하게 되면

290... 스탠퍼드식 리더십 수업

아직 여성이 100퍼센트 활약할 수 있는 사회가 아니라고 말했는데, 일본의 경우는 성별의 벽이 더욱 높다. 내각부 남녀 공동참여국이 2017년에 조사한 바에 따르면, 일본의 상장 기 업의 여성 임원 비율은 3.7퍼센트에 불과하다. 이 조사에 따르면 전 세계에서 여성 관리직 비율은 필리핀이 49퍼센트로 독보적으로 높다. 거의 남녀평등인 상태다. 미국은 약 43퍼센트이며, 영국이나 북유럽은 36~39퍼센트로 그저 그런 수 준이다. 그런데 일본은 13.2퍼센트로, 조사가 실시된 12개국 가운데 최하위인 한국(10.5퍼센트) 다음으로 낮다. 같은 아시아라도 일본의 여성 관리직 비율은 말레이시아의 절반 수준 밖에 안 된다. 일하는 방식을 개혁하여 여성의 활약을 중시 하자, 다양성을 존중하자고 외치고 있지만, 일본 기업도 수많은 과제를 끌어안고 있는 상태라고 할 수 있다.

성별의 벽이 생기는 이유는 편견, 즉 여자와 남자에 대한 선입견, 편향이다. '여성은 감정적이어서 리더에 어울리지 않는다', '남자인 주제에 약한 소리나 하다니, 한심해'라는 식이다. 벽을 만드는 사람의 심리에는 이런 성에 관한 편견이 자리하고 있다.

한 사람 한 사람을 인간으로 바라보면 이것이 잘못된 생 각임을 알 수 있다. 감정적인 남성도 있고, 논리적인 여성도 있다.

294.

스탠퍼드식 리더십 수업

나는 대단해라는 믿음으로 자신의 주위에 높고 나쁜 벽을 만들어버린다.

그런데 3, 4학년에서는 데레저위츠의 의견에 동의한다는 감상이 많았다고 한다. 대학에서 다른 우수한 학생들을 만나 '고등학교 시절에는 내가 최고였지만, 여기에서는 평범한 학생에 불과하구나'라고 깨달았기 때문이리라. 또한 인턴십 등 을 통해 사회와 접촉하면서 현실을 알게 된다. 그래서 선입견을 벗어던지고 다른 사람의 의견에 솔직하게 귀를 기울일 수 있는 것이다. 나는 특별한 엘리트가 아니야. 세상에는 더 대단한 사람도 있고, 내가 모르는 것도 산더미처럼 많아. 나는 순종적인 양이 되어버렸는지도 몰라.'

페이스북의 마크 저커버그Mark Elliot Zuckerberg는 22세일 때 "젊은이가 더 현명하다"라고 말해서 물의를 빚었는데, 머리가 굳은 젊은이도 있고 유연한 발상을 하는 중년도 있다. 실리콘밸리는 극단적일 정도로 젊음에 가치를 두지만, 그것이 항상 진실이라는 보장은 없다. 당신의 회사에도 주위가 보이지 않는 탓에 자신감 과잉이 되거나 일방적인 생각 또는 편견을 무조건 옳다고 우기는 젊은 사원이 있을 것이다. 이른바 일류 기업일수록 그런 사원이 많다.

'젊다=자신감 과잉'이라고 간주하는 것도 편견이다. 젊어도 주위를 제대로 둘러볼 수 있는 사람이 있으며, 중견 사원이 되었어도 선입견에 사로잡혀 벽을 높게 세우는 사람이 있다

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십 ··· 297


벽을 관리하라

팀의 조화를 고려한다

변화하지 못하는 팀은 지속 가능한 조직이 될 수 없다. 변화를 방해하고 팀을 분열시킬 수 있는 나쁜 벽에 대해 이해했다면 이를 좋은 벽으로 바꿔나가자.

4장에서 소개한 “이 세상에서 살아남는 자는 힘센 자도 아니고 지식을 가진 자도 아니다. 변화할 수 있는 자다"라는 다윈의 말을 떠올리기 바란다. 팀이 변화하기 위해 꼭 필요한 것은 다양성, 즉 다른 속성이나 개성을 지닌 인재들이다. 리더는 다양성이라는 개인의 벽을 활용할 필요가 있다.

다양한 이유에서 생겨나는 너무 높고 나쁜 벽은 팀을 가 르는 원인이 될 수 있다. 어떻게 해야 다양성이라는 개인의 벽을 팀을 산산이 흩어버리는 단점이 아니라 다양한 능력과 강점을 지녔다는 장점으로 만들 수 있을까? 어떻게 해야 나쁜 벽을 뛰어넘을 수 있을까?

인간이라면 모두 지니고 있는 벽을 이해하고 존중한다. 그리고 벽의 높이를 적당히 조정하거나, 부수거나, 뛰어넘는 매니지먼트를 통해 다양성을 지닌 팀을 활성화시키자. 이것이 벽을 뛰어넘는 리더십을 발휘하는 것이다.

스탠퍼드 대학교의 심리학 교수인 헤이즐 로즈 마커스

300 ... 스탠퍼드식 리더십 수업

사람은 누구나 이런 욕구를 갖고 있는데, ①과 ②가 지나 치게 강해지면 강권적 리더가 된다. 그래서 적극적 리더는 친화 욕구를 효과적으로 이용해야 한다고 나는 생각한다. 구체적으로는 지금까지 소개해온 진정성 리더십과 섬기는 리더십을 이용해서 팀원과 인간적인 유대를 쌓으면 된다.

대니얼 골먼도 《감성의 리더십 Primal Leadership》에서 "리더십에 중요한 것은 EQ"라고 강조하며, 사람의 마음을 이해하고 관계를 맺는 것의 중요성에 관해 언급했다. 먼저 벽의 존재를 인식한 다음, 4장에서 소개한 적절한 커뮤니케이션이나 피드백을 사용해 상사와 부하, 팀원 사이에 좋은 유대를 쌓아나 가자. 그렇게 하면 개인을 형성하는 좋은 벽은 존중하면서 커뮤니케이션을 막는 나쁜 벽은 없앨 수 있다. 집단 속에서 좋은 인간관계를 조성해 팀 내부의 벽을 낮추자.

감사한다

저마다 다양한 차이를 지니고 있는 구성원들이 단결하는 팀은 훌륭하다. “모두가 똑같이"를 외치는 것이 아니라 개성을 존중하며 독자적인 능력을 발휘한다. 이상론이라고 생각할지도 모르지만, 개성을 존중하면서 단결할 수 있는 팀을...

302... 스탠퍼드식 리더십 수업

남성이 여성의 무거운 짐을 들어주는 것은 힘이 있는 사람이 힘이 없는 사람에게 힘을 빌려주는 행위다. 비즈니스 현장에서라면 영어를 잘하는 사람이 영어가 서툰 사람의 영문 이메일 작성을 도와주거나, IT에 강한 사람이 컴맹인 사람을 도와주는 등의 상황일 것이다. 요컨대 서로 다른 강점을 발휘해서 서로를 돕고, 감사를 표하면 그 도움이 순환된다. 감사를 표하는 것이 생활화된 팀은 다양성을 살릴 수 있는 팀이 된다.

세포막을 만든다

너무 높은 벽은 나쁜 벽이 되어서 팀의 기능 부전을 초래하지만, 그렇다고 벽을 전부 없애버리면 팀의 힘은 사라진다. 동일화된 조직은 강해 보이지만 허약하기 때문이다. 똑같은 사상으로 세뇌당한 종교 집단이나, 국민 모두가 자신의 지 도자가 제일 위대하고 훌륭한 사람이라고 생각하는 독재 국 가는 지속성이 없다.

그래서 추천하는 것이 '세포형 조직'이다. 사람의 몸에는 약 37조 개나 되는 세포가 있다고 한다. 세포는 주로 지질로 구성된 2중의 막에 덮여 있다. 세포막이 없으면 세포의 내용 물인 핵소체와 세포핵, 리보솜 등은 일정한 상태를 유지하지 못한다. 세포막이 없으면 세포는 세포로서 존재하지 못하는 것이다.

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십 ··· 305


자신에게 필요한 것이나 자신을 성장시켜 주는 것은 받아들이고, 필요한 것은 받아들이지 않기 때문이다.

그렇다면 필요한 것이나 자신을 성장시켜 주는 것이란 무엇일까? 기능을 가르쳐주거나 코칭 등의 수법을 회사에 도입하는 것도 효과적이며 결국 개인들의 성장으로 이어지겠지만, 사람에게 가장 좋은 영양분은 바로 '다른 사람'이다.

팀원이 자신과 다른 점을 지닌 다른 팀원의 강점을 알고 좋은 점을 받아들인다면 다른 사람이 만들어낸 영양분을 받아들인 것이며, 결국은 팀 전체가 바뀌어간다. 차이를 부정하지 않고 벽의 존재를 인식한 팀원이 다른 사람이라는 영양 분을 통해 성장하는 한 변화가 계속되므로, 상황이 바뀌어도 대응할 수 있으며 팀은 살아남을 수 있다. 벽을 뛰어넘어서 다양성을 살리고 지속성을 갖는, 벽을 뛰어넘는 리더십 그 자체인 팀이 되는 것이다.

이를 위해 리더는 CQ를 이해해야 한다. IQ보다 EQ가 더 중요하다'는 생각은 이미 정착되어 있는데, 나는 제3의 Q인 CQCultural Intelligence Quotient야말로 정말 중요하다고 생각한다. CQ는 '문화지능', 즉 다른 문화를 이해하는 힘이다.

심리학에서는 문화적 유능성 cultural competence에 관해 50년에 걸쳐 다양한 연구가 진행되었다.

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십 ··· 307

학생이 부자 백인으로 편중되지 않도록 인종의 균형도 생각해서 소수자에게도 문을 넓히고 있다. 이것은 대학으로서 다양성을 존중하고 CQ를 높이기 위해서다. 미국의 일류 대학교는 이런 식으로 신입생의 합격· 불합격을 결정한다.

CQ를 원하는 시대

한편 일본에서는 지금까지 CQ에 대한 인식이 없었다. 나는 도쿄 대학교에서 일하기 전에 템플 대학교 일본 캠퍼스에서 일한 적이 있다. 템플 대학교는 필라델피아의 주립대학교로, 일본 캠퍼스는 1982년에 설립된 일본 최초의 외국 대학교 다. 학생은 주로 일본인이지만 유학생도 많아서, 다양한 배경을 가진 학생들이 모여 있었다. 그래서 내가 있었던 무렵에도 졸업생들은 CQ가 상당히 높았다. 어학 능력은 말할 것 도 없다.

그런데 취업 활동을 하는 학생에게서 "우리 회사의 성향 과는 맞지 않는다”, “당신은 일본인인데도 마치 외국인 같다" 라는 이유로 채용되지 않았다는 이야기를 몇 번이나 들었다. 다시 말해 일반적인 일본인답지 않은 그들이 조직의 조 화를 해친다는 것이다. 다른 문화와 일본의 기업 문화를 결합시킴으로써 생겨날 불꽃을 아무도 기대하지 않는단 말...

310.

스탠퍼드식 리더십 수업


그래서 성공하기까지의 과정이 등한시된다는 비판도 있다. 그러나 일본의 경우는 '지긋한 스타일이기 때문에 디자인 사고를 도입할 경우 단점보다 장점이 더 클 것이다. '실패해도 좋다'는 환경이 조성된다면 팀원은 도전할 용기가 솟아 나 창조성을 발휘할 수 있을 것이다.

이처럼 각자가 창조성을 유감없이 발휘할 수 있는 환경을 조성하면 CQ도, 창조성도 상승효과를 일으켜 더욱 높아진 다. 결국에는 개개인이 서로의 차이를 인정하면서 새로운 것 을 만들어내는 최고의 팀이 만들어질 것이다.

나의 벽은 무엇인가?

벽을 뛰어넘는 리더십은 내 인생의 배경이기도 하다. 하버드 대학원 시절, 나는 유학생과 소수자 학생을 모아서 조직을 만들어 석사 과정의 입학 위원회 Admission Committee에 포함시켰다.

앞에서 이야기했듯이, 미국의 일류 대학교는 다양성을 중시하기 때문에 다양한 학생을 합격시킨다. 지금도 그 제도는 변함이 없어서, 컴퓨터과학 전공의 경우 인도계나 아시아계 학생만 넘쳐나지 않도록 흑인이나 히스패닉에게 더 많은 기회를 준다. 물론 평등성도 배려한다.

입학 위원회는 대학의 다양성을 실현하기 위해 '조정'해서

5장 최선의 관계를 유지하는 벽을 뛰어넘는 리더십 ··· 313

그 길을 걸어감으로써 삶의 의미를 찾으려 한 것이다. 그리고 나의 배경을 통해서 누군가의 인생에 도움이 되는 것이 내 인생을 가치 있게 한다는 것을 느꼈다. 누군가의 인생에 도움이 된다는 것은 곧 리더십을 발휘하는 것이 다. 그때 나는 개인이 아니라 세계라는 거대한 존재의 일부임을 깨달았다.

111세까지 사신 외할머니의 메시지는 단순 명쾌했다.

"네게 주어진 것을 가지고 네 나름대로 최선을 다하거라." 이렇게 해서 나는 어두운 숲에서 빠져나올 수 있었다. '리더십의 탐구'라는 내가 스스로 선택한 길에 확신이 차 있었기 때문이다. 나는 누구이며 무엇을 해야 할지를 깨닫고, 나는 나와 관련된 모든 것에 최선을 다하기로 결심했다.

그러자 리더십은 자연스럽게 생겨났다. 리더십이란 권력을 탐하는 것이 아니다. 타인을 지배하고 내 뜻대로 움직이고 싶다는 욕망도 아니다. 진정한 리더십은 자신의 인생을 스스로 통제하기 위해 자신을 알고 스스로의 리더가 되려는 용기다. 여기에서 진정한 리더로의 변혁이 시작된다.

리더십에 관해 생각하게 된 나는 어느덧 긍정적인 에너지를 발산하게 되었다. 주위 사람들이 자연스럽게 나를 따르게 되어, 하버드 대학교와 도쿄 대학교에서는 나도 모르는 사이...

EPILOGUE 319