다섯 번째 책 : 의미의 시대 - 세스 고딘

다섯 번째 책 : 의미의 시대 - 세스 고딘
 

올해 중요한 프로젝트를 맡았습니다. 다양한 스팩트럼의 경력과 최소 30세 최대 57세에 이르는 사람들과 같은 프로젝트에 중간쯤 나이에 위치한 제가 프로젝트 리더를 맡게 되었습니다. 물론 몇 년 전에도 비슷한 경험이 있었지만 이번에는 최소-최대가 역대급으로 벌어졌습니다. 하하... 이러한 프로젝트 구성에서 일을 시작하는 1월에 안성맞춤인 책을 손에 들었습니다. 'Wow 이거 완전 나한테 필요한 이야기인데...'라는 문장들이 책 시작부터 에필로그까지 가득 차 있습니다. 

특히 시간이 없는 분들은 이책의 320, 321쪽의 '오즈의 마법사' 메시지를 강력히 추천합니다.
 

 



22

중요한 질문

엔지니어, 의사, 카레이서의 일은 쉽게 측정할 수 있다. 그들은 검증된 방식에 따라 일을 수행하는데 집중한다. 그러나 우리는 무엇이 될 수 있는지에 관한 쓸모 있는 논의에 참여해야한다.

다음은 우리가 함께 일하려고 할 때마다 던져야 할 질문들이다. 그렇다. 아래 질문들을 던지고, 답변을 받아 적고, 그 답변을 실행에 옮길 가치가 있다.

□ 팀이 추구하는 구체적인 변화는 무엇인가?
□ 변화를 추진하는 과정에서 나의 개인적인 역할은 무엇인가?
□ 변화를 지원하거나 이끌어 가기 위해 무엇을 배워야 하는가?
□ 누구의 도움을 받아야 하는가? 그리고 누구를 도와줘야 하는가?
ㅁ 나와 우리 그리고 우리가 책임지는 사람들은 어떤 위험을 감수해야 하는가?
□ 프로젝트는 언제 시작해야 하는가?
□ 예산은 얼마인가?
□ 나는 무엇을 두려워하는가?
□ 참여한 사람들은 어떤 이익을 얻게 될 것인가?

그리고 일하고 난 뒤 다음의 질문을 던져야 한다.

ㅁ 제시간에 일을 마쳤는가?
□ 중요한 약속(소비자뿐 아니라 동료들에 대한)을 했으며 지켰는가?
□ 더 잘하기 위해 끊임없이 노력했는가?
□ 혁신을 위한 과정에서 불편함을 추구했는가?
□ 변화, 과정, 창조에 대한 우리의 생각은 진화하고 있는가?

57

환경에 대한 우려가 큰 조직의 레이더에 포착되었을 때, 대부분의 기업 목표와 상반되는 것으로 보였다. 그러나 오늘날 전기차는 기존 자동차보다 더 높아진 위상, 더 높은 신뢰성, 더 향상된 성능을 보인다. 태양열 발전은 가스나 석유 보다 더 싸고 더 효율적이다. 오늘날 거물 기업가들 조차 중요한 구성원으로서 지구를 살리는 일에 동참하고 있다.

모든 혁명의 공통점은 '불편하다'라는 사실에 있다. 기업가들이 1998년에 인터넷을 받아들이고, 비영리단체가 접근 방식을 바꿔서 지속가능성을 추구하고, 성공적인 기업이 의미를 받아들이는 것은 상당히 불편한 일이었다. 이러한 흐름은 좀처럼 빠르고 쉽게 일어나지 않는다. 그렇기에 변화는 혁명적인 것이다.

혁명은 주변부에서 시작하지만, 결국 상호작용하는 모든 것을 바꾼다.

66

반면 마이크로소프트 최고 경영자 사티아 나델라Satya Nadella는 그러지 않았다. '생산성 편집증productivity paranoia)이 라는 용어까지 만든 나델라의 팀은 크리에이터들을 단기적인 차원에서 몰아붙이면 대부분 역효과로 이어진다는 사실을 떠올렸다.

나델라는 이렇게 말했다.

"결국 이러한 방식으로 직원들이 성공하는데 실질적인 도움을 줄 수 있습니다. 기업이 성공을 거두고 생산성을 높이기 위한 유일한 방법은 직원들이 스스로 권한을 가지고 있고, 기업의 사명을 달성하기 위한 에너지와 관계를 확보하고 있다고 느끼면서 의미 있는 일을 하게 만드는 것입니다.”

이들이 상반된 이유는 갈림길에 들어섰기 때문이다.

진실은 단순하다.

제품 생산은 쉽게 측정하고 끌어올릴 수 있다. 그러나 제품 생산 기준과 방식은 인간의 상호작용과 통찰력 혹은 혁신에 아무런 도움을 주지 않는다.

72

"오케스트라의 지휘자는 소리 내지 않는다. 그는 다른 이들을 강력하게 만드는 자신의 능력을 통해 힘을 얻는다.”
벤젠더Ben Zander, 보스턴 필하모닉

73

레이는 폴 호켄Paul Hawken이 쓴 놀라운 책을 들여다봤고, 자신의 기업을 비롯해 너무나 많은 기업이 환경에 엄청난 피해를 끼친다는 사실을 처음으로 깨달았다.

레이는 기업 경영진과 함께 모였다. 그들은 비용과 수익면에서 사업의 최적화 방법을 이해하는 현실적인 산업 관리자 집단이었다. 레이는 경영진들에게 앞으로 지구를 괴롭히는 일을 중단하고, 대신 다른 기업들의 모범 사례가 되겠다고 말했다. 그리고 유지 가능성이라는 높은 산을 오르면서도 수익성을 유지하기 위해 사업 전반을 새롭게 구축하겠다고 발표했다.

하지만 그 구체적인 방법까지는 알지 못한다고 했다. 그는 다만 이렇게 말했다.

“우리는 ○○○○년까지 '유지가능성'이라는 목표를 달성할 것입니다."

그리고 문제를 해결하기 위한 권한과 중요한 과제를 처리할 책임을 경영진에게 부여하고 회의실을 떠났다.

오늘날 인터페이스는 탄소중립성을 넘어 탄소 네거티브 carbon-negative, 다시 말해 생산 과정에서 배출하는 탄소보다 더 많은 양의 탄소를 흡수하는 카펫타일을 판매한다. 에너지를 태우는 대신 에너지를 생산한다. 이 이야기의 핵심은 인터페이스가 기후에 미친 영향이 아니다.

이후 인터뷰에서 인터페이스 경영진을 비롯한 일선 직원들은 사업을 새롭게 구축하는 과정에서 그들 모두가 달라졌다고 증언했다. 그들은 업무를 경력으로 전환했다. 그리고 신기술을 배웠고 리더로 성장했다. 레이의 도전은 돈을 벌기 위한 힘든 노동을 의미 가득한 삶으로, 즉 월급을 넘어 의미 있는 이야기를 들려주는 삶으로 바꾸었다.

레이 앤더슨은 용감했다. 하지만 진정한 영웅은 그의 팀이었다.
카펫 기업이 이런 일을 이루어 낸다면, 우리는 무엇을 성 취할 수 있을까?
102


토지는 최초의 자원이었다. 토지에서 더 많은 옥수수를 생산하면 더 많은 돈을 벌 수 있었다.
다음으로 기계가 자원이 되었다. 기계를 효율적으로 만들면 더 많은 돈을 벌고 더 많은 기계를 사들일 수 있었다.

그 뒤의 자원은 금융 자산이었다. 높은 수익률을 추구하고 이를 1000분의 1 단위로 측정하면 더 많은 것을 얻을 수 있었다.

마지막으로 우리가 함께 일하는 사람이 등장했다. 그들은 동료가 아니었다. 그들은 자원이었다.

필요하다면 그들을 괴롭혀야 했다. 시스템이 요구했기에 그렇게 해야만 했다. 바닥을 향한 경쟁에서는 통제 기술이 가장 뛰어나고 도덕 기준이 가장 낮은 경영자가 승리했다.

106

우리 사회는 경영자가 직원을 바라보는 시선이라고 하는 추한 진실을 화려한 미사여구로 포장했다. 그렇다고 현실이 바뀐 게 아니다. 인간이 자원이라면 기업은 인간을 쥐어짜기 위해 존재하는 것이다.

이 같은 접근 방식은 괴롭힘, 탈진, 학대, 기회가 아닌 부조리, 부당함에 기반한 시스템으로 이어진다. 경영자와 산업주의는 근로자를 '함께' 존재하는 대상이 아닌, 그야말로 '대상'으로 바라본다.

이제 상황을 바꿀 시간이다. 인간을 영혼 없는 기계 속 톱니로 대하는 것이 아닌, 함께 이끌어 나갈 때 조직은 가치를 창조하고 변화하고 차이를 만들 수 있다.

107


43 기계로 전락한 인간
나는 그들 몸에 철사나 벨트가 숨겨져 있는 것은 아닌지 유심히 살폈다. 시계처럼 정확하게 움직이는 모습에 놀랐기 때문이다. 나는 에너지가 어떻게 사람들에게 전달되는지 알 수 없었다. 무엇보다 직원들이 단순한 동작만 하기로 동의했다는 사실이 잘 이해가 되지 않았다. 혹시 그들이 잠자는 동안 그들의 아내가 태엽을 감은 것은 아닌지 의심이 들었다.”

이는 고대 역사가 아니다. 그리고 자동차 기업에만 해당하는 이야기도 아니다. 불과 30년 전, 현대적인 리바이스 청바지 공장을 방문한 한 사람은 이렇게 말했다.

"공장을 돌아다니는 동안 세밀한 분업화에 충격받았다. 각각 단순한 작업을 맡은 여섯 명의 봉제공이 바지에 주머니를 다는 일을 하고 있었다. 그리고 작업자 대부분이 매시간, 매일 그리고 매년 똑같은 일을 했다.”

분업화와 경영 방식은 의사와 음향 엔지니어, 심지어 소셜 미디어 속 개인까지 확산되었다. 이런 현상은 바닥을 향해 경쟁할 때 벌어지는데, 인간을 사람이 아닌 자원으로 인식하고 공장(그 형태와 상관없이)이 최고의 단기적 효율성을 위해 자원을 사용하게 강요한다.

111

45 의미의 관대한 대담성

이에 대한 많은 비난이 있지만, 중요한 것은 창조를 위한 기회에 어떻게 대응하는 지다.

리더는 의미를 향한 약속이 관대한 행위이면서도 동시에 관련된 모두에게 분명한 위험과 실질적인 두려움을 가져다준다는 사실을 이해한다. 교활하고, 미묘하고, 영리하고, 끈질긴 두려움을 말이다.

우리가 의미를 향한 서로의 약속을 받아들이는 순간, 우리의 일 그리고 실질적인 일이 두려움과 함께 춤추는 것이라는 사실을 이해하려는 환경을 창조한다. 그리고 두려움과 함께 춤추기 위해서는 의미와 긴장, 우리가 중요한 일을 한다는 확신이 필요하다.

117


58 기여할 수 있는 기회

베스트셀러 《우리에게 보통의 용기가 있다면 Carbon Almanac))> 에는 놀라운 사실이 숨겨져 있다. 바로 300명의 자원봉사자가 5개월 만에 만들었다는 것이다.

그리고 또 하나의 놀라운 사실이 이 책이 만들어진 과정이다. 나는 1년 동안 자원봉사자로서 이 거대한 프로젝트를 조율하는 일을 맡았다. 이 과정에서 글을 쓰거나 디자인을 하거나 편집을 하지는 않았다. 다만 전 세계 수백 명이 기여할 수 있는 공간을 마련했다. 그 결과, 수상에 빛나는 세계적인 베스트셀러가 기록적인 시간에 큰 오류 없이 탄생했다.

참가자들 대부분은 이번 프로젝트가 그들의 업무 경력에서 가장 중요한 경험이었다고 말한다. 우리는 책을 만들어냈고, 동시에 차이를 만들어 냈다.

우리는 '어떻게 직원들이 내가 원하는 것을 하도록 만들 수 있을까?'라는 질문에서 '팀이 영향력을 발휘할 수 있는 환 경을 어떻게 조성할 수 있을까?'라는 질문으로 넘어왔다.

이는 해나 아렌트가 말한 'inter(사이에)-est(존재)'의 의미다. 함께 만나 창조하고 의미를 생산하는 테이블에 앉기 원하는 인간의 욕망이다.

또한 덴마크 신학자 니콜라이 그룬트비N. F. S. Grundtvig가 말한 '생명의 말씀iving word'의 의미이기도 하다. 단지 권위로부터 지시를 받는 게 아니라, 관계를 맺고 말하고 전달하려는 우리의 욕망을 뜻한다.

140


59 정말로 원하는 것
의미가 있다는 것은 변화를 만든다는 뜻이다. 주변 사람이나 세상에 영향을 미쳐 자신이 있지 않았을 때와는 다른 상황을 만든다는 의미이다. 물론 변화에는 위험이 따른다. 가능성 속에서 살아가고 실패(혹은 성공)의 위협이 항상 존재하는 위험.

변화의 기회에 맞닥뜨릴 순간, 긴장이 발생한다. 긴장은 안전과 의미라는 두 영역에 동시에 존재하기를 바라는 마음이다. 모든 것이 제 위치에 있는 안전한 장소와 관계를 확장하고 자신의 지위를 높이거나 유지할 수 있는 의미의 장소에 말이다.

긴장은 피해야 할 대상이 아니다. 화창한 날에 그림자 없이 외출할 수 없듯이, 마찬가지로 긴장을 맞닥뜨리지 않고는 의미를 창조할 수 없다.

화창한 날의 그림자와 같이, 참여는 긴장의 파트너다. 참여는 지금 여기에 존재하려는 욕망이다. 그리고 돈을 위해서가 아닌 감정적, 문화적 혜택을 얻고자 하는 자발적인 행동이다.

이러한 점에서 리더(기업의 관리자와는 반대로)가 해야 할 일은 명확하다. 위협과 결핍, 복종과 통제 대신에 사람들이 의미

143

60 혁신은 유연성이다.

혼자서 카누를 제작하는 경우는 드물다. 대신, 가족이나 부족 혹은 온 마을 사람들이 함께 만든다. 참여하는 모든 이가 제작에 실질적으로 이바지한다. 그들이 하는 일은 그들이 해야만 하는 일이며, 탄생한 카누는 동료 및 재료와 상호작용한 결과물이다.

제작에 참여한 사람들은 자신이 맡은 부분이 다른 이들이 맡은 부분과 조화를 이뤄야 한다는 사실을 분명히 이해한다. 하지만 누구도 무엇을 하라고 정확하게 지시하지는 않는다. 사실, 지시할 필요가 없다. 이들은 상호 참여를 통해 유연한 배를 만들기 때문이다. 배는 재료와 제작 과정에 참여한 모 두의 존재를 드러낸다.

그것은 내 배가 아니라 우리의 배다.

“함께 손잡고 서로를 지지한다면
우리는 훨씬 더 강해질 것이다.”

_토드 래브라도 Todd Labrador, 카누 장인

146

63 골프 혹은 서핑

"이번만 해내면 모든 게 좋아질 것이다"라는 말은 다분히 일반적인 생각이다. 오히려 자신에게 "지금 모든 것이 괜찮다" 라고 말하는 것이 더 도움이 될 것이다. 과도기적 상태를 일반적인 상태로, 일반적인 상태를 좋은 상태로 정의할 때 우리는 여기에 존재한다.

골프 스코어 카드 뒷면에는 코스 지도가 나와 있다. 홀의 위치를 옮기는 것은 회의와 감독이 필요한 중대한 일이다. 플레이를 계획할 때는 지난주에 비가 왔는지만 파악하면 된다.

반면 서퍼들이 만나는 모든 파도는 처음이자 마지막 파도 다. 지금 치는 파도는 예전에 일어난 적도 없고 앞으로 다시 일어날 일도 없다.

골프는 손에 잡히지 않는 완벽함을 향한 끝없는 점진적 여정이다. 반편 서핑은 길을 발견하는 과정이다. 똑같은 파도가 반복해서 치는 서프 파크는 연습에 도움이 되겠지만 서핑이라고 보기는 어렵다. 서핑은 끊임없이 경계를 넘어서는 일이다.

퍼터를 가지고 서핑을 할 수는 없는 노릇이다

149

72 빈칸 채우기

캐나다 싱어송라이터 조니 미첼Joni Mitchell은 그녀의 획기적인 앨범인 <밍거스Mingus>를 녹음하면서 자코 파스토리우스 Jaco Pastorius와 허비 행콕Herbie Hancock과 함께 작업했다.

당시 허비는 자코에게 악보대로 연주해야 할지 물었고, 허비가 답했다. “그녀는 당신이 그림을 그리길 원해요. 그건 당신이 할 수 있는 일이죠. '그림을 그리는 것' 말이에요.”

자코와 허비는 그 음반에 각자의 천재성을 쏟아부었다. 그러자 조니는 과감하게 그들이 그림을 그릴 수 있게 커다란 빈칸을 남겨 뒀다.

밴드 리더의 임무는 훌륭한 뮤지션을 발굴하는 것이다. 만약 당신이 훌륭한 뮤지션이 되고 싶다면, 그림을 그리도록 허락하는 밴드 리더를 찾아야 한다.

166



78 긴장은 스트레스와 다르다

스트레스는 두 가지를 동시에 원하는 불쾌한 느낌이다. 머물러 있으면서 이동하기, 목소리를 높이면서 뒤로 물러서 있기, '이것'을 하면서 '저것'을 하기. 스트레스를 받을 때 우리의 뇌는 행복을 파괴하며, 몰입과 기쁨 혹은 의미를 발견하지 못한다.

그렇다면 긴장은 어떨까? 긴장은 앞으로 나아가고 있다 는 느낌이다. 긴장은 프레스필드가 말하는 저항의 증상이다. 긴장은 카운트다운, 마감 기한 혹은 예산이다. 긴장은 수수께끼의 대답이거나 가능성을 만드는 질문을 발견하는 과정이다.

우리는 긴장을 완화하는 법을 안다. 안심, 시간, 격리를 통해 긴장을 풀 수 있다. 

178

정찰병 꿀벌에 관한 여담

벌집이 벌들로 가득 차면, 1만 마리가 넘는 벌들이 단단한 공 모양을 이루어 나무에 모여든다. 그들은 이제 약 3일 동안(날 씨에 따라 다르지만) 속이 빈 나무나 새로운 집을 지을만한 적당한 장소를 찾는다.

벌들이 무리를 이루자마자 수백 마리의 벌이 정찰을 나선다. 그들은 오후 동안 80제곱킬로미터에 달하는 지역을 정찰한 다. 정찰병 벌들은 보고할 가치가 있는 지역을 발견할 때까지 여러 지역을 방문한다. 그리고는 무리로 돌아와 다른 벌들 앞에서 춤을 추며 자신이 발견한 장소에 대해 얼마나 흥분해 있는지를 정확한 위치와 함께 보여준다. 그러면 여러 다른 벌들이 몇 분 만에 그 장소를 방문해 의견을 가지고 돌아온다.

하루나 이틀 후, 정찰병 벌들은 수백 곳을 방문하지만 그중 어떤 정찰병도 모든 후보지를 방문하지는 않는다. 그러고 나면 무리는 일제히 만장일치로 장소를 선택하고 무리를 이루어 빠른 속도로 이동한다.

정찰병 대부분이 이상적이지 않거나 선택받지 않은 장소를 방문한다. 그러나 그들 중 누구도 용인할 수 없는 실수를 저지르지는 않는다. 사실 벌집을 생존으로 이끈 것은 분명하게 도그들이 방문에 허비했던 시간이었다.

무리의 결정은 만장일치이긴 하지만 완벽하지 않을 수 있다. 그러나 완벽은 벌들의 목표가 아니다. 벌들의 목표는 가능한 시간 안에 최대한 좋은 장소를 발견하는 것이다

181

3. 중앙 집중식 의사결정은 특히 빠르게 움직이는 상황에서 지역에 분산된 고객들의 요구에 조치와 해결책을 제시해야 할 때, 일반적으로 느리고 비효율적이다. 지시 없이 행동할 수 없다면, 직원들은 지시 없이는 당연히 절대 움직이지 않는다.

대안은 책임을 떠안는 문화를 구축하는 것이다. 대부분 조직이 책임을 기꺼이 떠안으려 하는 이에게 책임을 부여한다. 그러나 우리 모두 직함이나 조직표상의 위치에 상관없이 리더십과 긍정적인 행동을 효과적으로 독려하는 법을 배워야 한다.

여기에 책임을 떠안는 것과 더불어 끊임없이 신뢰를 줘야 한다. 다른 이들에게 빛날 기회를 준다면 그들은 더욱 적극적으로 관계를 맺고, 여정에 뛰어들고, 꼭 필요한 다음 기회를 잡을 것이다.

174

이미 긱 문화 속에서 살아가고 있다면, 이를 받아들여야 한다. 우리는 팀원들에게 이렇게 말할 수 있다. "당신에게 도움이 되면 함께하고, 그렇지 않으면 떠나도 된다. 왔을 때 보다 다양한 지식을 가지고 떠난다면, 그건 우리가 효과적으로 함께 일했다는 증거다.”

직원들이 링크드인 프로필과 이력서를 계속해서 업데이트하게 격려함으로써 다른 선택권이 없어서가 아니라 자발 적으로 팀에 합류했다는 사실을 분명하게 하자.

184

84 선택과 의무

2022년, 1년의 계획 끝에 저스틴 포르날Justin Fornal은 특별한 도전을 감행했다. 그는 0도에 가까운 물속으로 뛰어들어 캐나다와 그린란드 사이의 네어스 해협을 따라 10킬로미터 이상 헤엄쳤다.

그가 가져간 음식은 상했고, 접이식 카약을 탄 그의 유일한 라이프가드는 자칫 커다란 빙하에 부딪혀 전복될 뻔했다. 젖은 수영복은 이내 얼어붙었고 바다를 떠다니는 얼음 조각은 그의 진로를 방해했다.

그래도 포르날은 헤엄을 포기하지 않았다.
일이 아니라 선택이었기 때문이다.

의미 있는 일을 할 기회는 지시를 받았기 때문이 아니라 우리가 할 수 있는 데에서 시작된다. 그러면 우리는 기꺼이,,,

192

이러한 분업화 방식은 그 효과가 다할 때까지 계속해서 이어진다.

그렇다. 한 사람이 자동차 부품을 생산하는 40단계 공정을 총괄하는 방식보다 40명의 생산 라인 직원이 한 가지 과제를 반복적으로 수행하는 방식이 더 효율적이다.

하지만 업무를 얇게 조각내면 직업 만족도와 통찰력, 혁신, 소비자 만족도는 떨어지기 마련이다.

한 명의 의사가 환자의 건강을 전담할 때, 환자는 더 빨리 회복된다. 한 명의 영업사원이 큰 그림을 이해할 때 소비자는 더 만족한다. 그리고 한 명의 담당자가 관계를 조율할 때기부자는 더 행복해한다.

오늘날 우리는 얇게 조각난 수많은 업무를 처리할 수 있는 다목적 인공지능을 개발했다. 그러나 그 조각을 더 두껍고, 더 온전하고, 더 특별하게 만들 때 가치는 인간에게 남아 있다.

246

117 줌이 낭비하는 시간
직원들에게 물어보라(원래 '팀'이라고 말하려 했지만 그것은 그 단어의 진정한 의미를 왜곡하는 처사다).

줌 회의는 종종 최악의 회의일 뿐이다. 사람들이 참석하고 누군가는 강의하고 몇몇은 질문한다. 정확하게 30분이나 60분 후에 그들은 양해를 구한다.

대부분 설문조사에 따르면, 직원들은 줌 회의를 재택근무 중 최악의 요소로 꼽았다. 더군다나 그들은 사무실에서 일할 때보다 집에서 일할 때 회의를 더 싫어했다.

그 이유는 명백하다. 누구도 강의를 듣고 싶어 하지 않기 때문이다. 게다가 실시간으로 진행되는 강의가 대화인 척 가장할 때, 더욱 싫어한다.

회의의 사회적 역동성은 조직이 어떻게 돌아가는지와 관련해 엄청나게 많은 이야기를 들려준다.

265

128 참여는 강압보다 강력하다

노련하고 열정적인 직원은 자발적으로 참여한다. 그들에게 는 선택권이 있다. 이러한 점에서 복종을 강요하는 관리 방식은 열정적이고 참여하는 직원들이 업무를 조율하는 방식만큼 효율적일 수 없다.

노련한 리더의 과제는 참여하는 직원을 발견하고 힘을 실어 주고 강화하는 데 초점을 맞춘, 의식적인 문화를 창조하는 것이다.

286

132 : 19페이지는 문을 열어 준다.

의미 있는 일은 종종 혼자서는 할 수 없는 사람들로 구성된 팀에 의해 이뤄진다.

고독한 천재에 관한 미신은 참여해 개선에 이바지하는 사람들의 역량을 가로막는다.

《우리에게 보통의 용기가 있다면》이라는 책은 40개국 300명이 참여해서 탄생한 결과물이다. 우리는 일찍이 19페이지 원칙이라는 것을 만들었고 이를 매일 활용했다.

그러나 19페이지 원칙은 한 개인의 작품이 아니다. 그 팀의 누구도 단 한 페이지를 작성하고, 편집하고, 사실관계를 확인하고, 설명할 수 없었다. 그러나 어떻게든 해내야만 했다. 그래서 몇몇 사람이 한 페이지를 시작했고, 다음 사람이 다음 페이지를, 그다음 사람이 그다음 페이지를 이어서 나갔다.

291

서로 다른 시간대에 사는 열두 명이 넘는 사람이 24시간 내내 일을 하면서 모든 페이지를 다듬고 개선했다.

19페이지라는 은유는 마비와 위압감, 완벽주의에 대한 해제다. 이는 가면 증후군에 걸린 관대한 사람과 열정적인 기여자를 환영한다. 그러나 그들이 처음부터 그것을 완벽하게 만든 것은 아니다. 사실 그들도 불가능하다는 것을 잘 알고 있었다.

"나는 지금 이 작업을 마쳤다. 이제 다른 누군가가 이것을 더 좋게 만들어 달라.”

거기에는 과정이 존재했고 사람들은 그 과정을 신뢰했다. 이를 통해 사람들은 움직였고 그룹의 목표를 향해 나아 갔다.

작업을 개선하기 위한 기회는 풍부했고, 우리는 참여자를 비판하려는 유혹을 이겨냈다. 19페이지는 비난의 태도가 아니라 가능성의 태도였다.

"이 페이지는 충분히 좋지 않다. 아직까지는."

19페이지는 언제나 더 좋게 다듬을 수 있다는 점에서 사람들의 신뢰를 강화했다. 누군가 먼저 나서서 작업하면 다른 누군가가 등장해 그룹의 목표를 향하여 한 걸음 더 나아갈 것이다.

292

당신이 한 작업을 보여 줘라. 그리고 누군가 그 작업을 출발점으로 삼아서 다시 시작할 것이라는 사실을 이해하라. 그렇게 한 단계씩 나아간다.

이 책뿐만 아니라 오늘날 많은 작업이 바로 이 같은 방식으로 이뤄진다. 누구도 한 가지 계획을 기반으로 나이키나 GE 혹은 구글을 세우지 않았다. 누구도 혼자서 위대한 조직을 구축할 수는 없다. 이 책의 프로젝트에 자발적으로 참여 한 리더 중 한 사람인 앤 마리 크루즈Anne Marie Cruz는 19페이지 사고방식과 관련해서 네 가지 단계를 강조했다.

□ 단순화하기
□ 명료화하기
□ 분류하기
□ 결정하기

문제로부터 시작해서 이를 최대한 단순하게 만들어라.

다음으로 목표를 명료하게 세워라. 우리가 하는 일과 추구하는 변화, 그것은 누구를 그리고 무엇을 위한 것인가? 가장 까다로운 문제는 어떤 변화를 추구하는지 명확하게 정의

293

133 일하는 사람이 아니라 일을 비판하자

학교에서는 그렇게 말하지 않는다.
스포츠와 정치도 마찬가지다.

비판은 개인적으로 느껴진다. 키 큰 양귀비 증후군 tall poppy syndrome(집단 내 재능이나 성과가 뛰어난 사람이 오히려 분노와 공격의 대상 이 되는 사회 현상을 일컫는 말-옮긴이)은 전 세계적으로 나타나는 현상으로, 우리를 침묵하게 만든다.
사람들은 말한다.

"누구를 위해서라도 목숨을 걸지는 않을 거야."

산업적 관리의 패러다임 속에서 근로자는 어쨌든 낮은 성과를 피할 수 없고 상황은 더 힘들어진다. 일과 그 일을 한 사람을 구분하는 미묘한 노력과는 달리, 누군가를 실패자로 낙인찍는 일은 쉽다.

296

134 : 불확실성을 끌어안자

“모르겠습니다.”

산업적 시스템 내에서 우리는 모르겠다고 말해서는 안 된다. 회의에서도, 계획을 수립할 때도, 이사회에서도.

하지만 명료함과 의도를 가지고 모르겠다고 말한다면 강력한 힘을 발휘한다. 이를 통해 우리는 다른 사람이 개입할 여지를 만든다. 그리고 보장 대신에 회복력에 대한 요구를 만든다. 또한 확신에 가득한 척하지 않고서도 앞으로 나아갈 수 있다.

우리가 미래에 대해 유일하게 할 수 있는 솔직한 말은 아무것도 확실하지 않다는 것이다. 이 말을 도구로 사용할 수 있다면, 우리가 추구하는 변화를 만들어 낼 수 있다.

정치 선동가는 불안을 이용하고 자신에게 확신이 있다고 사람들을 안심시킨다. 그를 믿기는 쉽다. 하지만 분명한 사실은 그들 역시 다른 사람들만큼 잘못을 저지른다는 것이다.

유연하면서도 실질적인 해결책은 가짜 확신을 멀리하고 불확실성에 따른 가능성에 마음의 문을 열어 놓는 것이다.
299


이름을 붙이는 행위는 옳을 때는 유용하지만 틀릴 때 문제가 된다. 무언가를 잘못된 상자에 욱여넣음으로써 그 실체를 이해하지 못할 위험에 처할 수 있기 때문이다.

게다가 이해하지 못하는 무언가의 존재를 경험하면서 느 끼는 경외감을 방해할 수도 있다.

1990년대 초 인터넷이 세상에 모습을 드러냈을 때, 나 는 내 팀원들을 돌아보며 이렇게 말했다.

"속도가 느리고 비즈니스 모델이 없다는 점 말고는 AOL 이나 프로디지와 비슷하군."

내 상자는 우리 팀이 6개월 동안이나 웹을 외면하게 했고, 나는 수십억 달러의 대가를 치러야 했다.

"그게 뭔지 아직 확실하지는 않지만, 함께하면서 살펴봐야겠어요"라는 생각은 새로움을 흔한 것으로 억지로 바꾸는 대신, 행동과 놀라움을 향한 문을 열어 놓는다.

304

"이제 어떻게 해야 하죠?”

긍정적이거나 부정적인 가능성에 직면할 때마다 우리는 이러한 질문을 던진다.

"우리가 하던 일로 돌아갈 수 있도록 제발 문제를 해결해 주세요."

그러나 우리가 하던 일이란 게으름을 부리고, 하던 대로 하고, 시간을 낭비하는 것이었다. 우리는 전화를 걸고, 자신의 일을 하고, 또 하루를 낭비했다.

그러나 긴장은 이러한 상황을 바꾸고 있다. 의미는 변화를 창조한다. 그리고 변화는 긴장과 함께 춤추는 일이다.

사람들에게 엽서를 보내게 하고, 농담의 핵심을 서둘러 말하고, 미스터리를 해결함으로써 늦지 않게 긴장을 해소하는 일.... 그것은 낭비에 불과하다.

긴장은 좋은 것이다. 그리고 핵심이다. 줄이 팽팽해야 우리는 그 위에서 걸을 수 있다.

노크노크 농담 knock knock 으로 시작하는 문답식 농담 -옮긴이)에 서 핵심은 "거기 누구예요?"라고 말한 뒤에 잠깐 뜸을 들이는 것이다.

314

그리고 우리는 시작한다

벌들은 기다리지 않는다.
벌들은 지시를 받을 때까지, 완벽해질 때까지, 시간이 흐를 때까지 기다리지 않는다.
그리고 우리 역시 마찬가지다. 오늘은 낭비해서는 안 될 시간이며 지금의 급박한 현실은 우리에게 발전의 기회를 보여 주 고 있다.
의미는 가능성을 실현하는 풍성한 점진적 과정이다. 최소의 청중을 위한 최소의 쓸모 있는 변화다.

그리고 다시 한번, 인간성과 함께한다.


부를 창출하고 엔지니어링, 일관성, 소비자의 요구를 충족 시키는 것을 중요하게 여긴다.

산업주의는 분명하고 쉽게 측정할 수 있는 목표를 달성하지만 아름다움은 좀처럼 만들어 내지 못한다. 아름다움은 종종 연결과 인간관계라고 하는 미스터리 속에 존재한다. 그리고 아름다움이야말로 핵심이다.

우리는 산업주의가 우리에게 주는 선물 때문에 산업주의를 받아들인다. 하지만 그 선물이 우리 삶의 목적이라는 주장에는 동의할 수 없다. 산업주의가 우리에게 제공하는 자원을 활용함으로써 성장과 관계를 위한 기반과 인간성을 창조할 때, 마술이 일어난다.

바로 인간성이라고 하는 마술이.

320

143 : 어쩌면 중요한 것은 노란 벽돌길

도로시는 늘 슬리퍼를 신고 있었다. 허수아비, 양철 나무꾼, 겁쟁이 사자는 행복을 위해 필요한 모든 것을 이미 지니고 있었다. 그리고 마법사에게는 빗자루가 필요 없었다. 그런데 왜 굳이 위험한 여행을 시작한 걸까?

물론 빗자루를 향한 모험은 맥거핀Macguffin(소설이나 영화에서 어떤 사실이나 사건이 매우 중요한 것처럼 꾸며 독자나 관객의 주의를 엉뚱한 곳으로 돌리는 속임수 -옮긴이)이었다. 이야기를 이끌어 나가기 위한 비논리적인 핵심 요소였다. 비논리적인 이야기인 <오즈의 마법사>는 80년이 흐른 지금도 많이 기억되고 사랑받는 영화로 남았다.

기업의 수익은 도로시가 했던 여행의 핵심이 아니다. 이기적인 이익도 아니다.

321

그 영화가 사람들의 마음을 사로잡았던 것은 관계와 가능성에 관한 이야기를 들려줬기 때문이다. 그 이야기는 자신보다 큰 존재의 일부가 되고자 하는, 그리고 자신에게 이익이 되지 않아도 남을 돕고자 하는 우리의 욕망을 그려냈다.