마흔 아홉번째 책 : 스무살에 알았더라면 좋았을 것들

이 여자 교수님은 한번 만나 보고 싶네요. 좋은 글 감사합니다.

그런데 규칙이 꼭 지켜야 하는 무언가가 아니라 하나의 제안에 불과한 경우는 언제일까? 또 제안이 규칙으로 바뀌는 경우는 언제일까? 매일 다양한 물리적 신호들이 우리에게 무엇을 해야 할지 말해 주고, 이런저런 지시사항이 우리의 행동방식을 규정하며, 사회적 지침이 우리에게 특정한 범위 내에서 행동할 것을 요구한다. 또한 우리 는 대개 타인들의 요구나 자극으로 인해 우리 스스로 많은 규칙을 만든다. 시간이 지나면서 이러한 규칙은 삶에 견고하게 자리를 잡는다. 우리는 자신이 할 수 있는 것에 관하여 가상의 한계를 그리며, 때때로 그러한 한계는 사회가 만들어놓은 규칙보다도 훨씬 더 강하게 우리를 구속한다. 우리는 직업, 소득, 거주 지역, 몰고 다니는 자동 차, 교육수준, 심지어 별자리 점으로 스스로를 규정하고 정의한다. 이러한 정의는 우리를 특정한 가정 속에 가두기 때문에, 우리는 자신 이 어떤 사람인지, 무엇을 할 수 있는지에 관해 상당히 제한된 범위 안에서만 생각한다.

영화 <앙드레와의 저녁식사My Dinner with Andre〉에 다음과 같은 유명한 대사가 나온다. "뉴요커들은 죄수이자 교도관이다. 그래서 그 들은 이제... 자신이 만든 감옥을 벗어날 수가 없을 뿐 아니라 그것 이 감옥인지조차 알지 못한다.” 우리는 항상 스스로 감옥을 만든다. 우리 스스로 만든 규칙이 우리를 특정한 역할에 가두고 수많은 다 른 가능성으로부터 멀어지게 만든다.

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그러한 기존의 규칙과 고정관념에 과감히 도전하면 어떻게 될까? 정해진 길에서 벗어나면 어떤 결과(좋은 것이든 나쁜 것이든)가 생겨날까? 규칙을 깨뜨린 사람들은 어떤 세상을 경험할까?

구글의 공동창립자인 래리 페이지Larry Page는 한 강연에서, 불가능하다는 고정관념을 무시하고 기존의 규칙과 지침을 과감히 깨고 나오라고 강조했다.(2) 다시 말해 가능한 한 ‘크게' 생각하라는 것이다. 그는 작은 목표를 갖는 것보다 큰 목표를 갖는 것이 더 쉬울 때가 많다고 말한다. 목표가 작으면 그것을 달성하는 방법이 좁은 범위 로 한정되고 일을 그르칠 가능성도 높아진다. 하지만 목표가 크면 대개 보다 많은 자원을 활용하게 될 뿐만 아니라 목표를 달성하는 방법도 더 많아진다. 이는 대단히 흥미로운 시각이다.

가령 샌프란시스코에서 카불까지 가려고 한다고 치자. 카불까지 가는 방법은 다양하고, 당신은 거기에 가기 위해 필요한 시간과 자원을 충분히 고려할 것이며, 만일 상황이 계획대로 진행되지 않는다고 해도 융통성을 발휘해 움직일 수 있다. 하지만 동네의 이쪽 끝에서 저쪽 끝으로 가는 것이 목표라면, 가는 길이 뻔하니 빠른 시간 내 에 도착하리라 생각할 것이다. 그런데 만일 어떤 이유에선가 그 길이 막혀 있다면 중간에 멈춰서 당황하게 된다. 구글이 성공할 수 있었던 중요한 이유는, 아무도 정의해놓지 않은 불확실한 길을 가는 동안 힘든 문제들과 마주쳤을 때 그것과 기꺼이 맞붙어 씨름했기 때문이다.

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이 난관을 해결하기 위해, 그들은 프로젝트에 참여한 하위 팀들 중 하나를 따로 떼어내 집중적으로 제품 개발에 몰두하게 했다. 그 팀은 소프트웨어의 핵심 코드들을 완성하여 프로젝트가 다시 정상속도를 낼 수 있게 했고, 그러자 팀의 사기도 증진되었다. 결국 준은 일정에 맞춰 출시되었다.

대개 마이크로소프트 같은 대기업은 측정 가능한 프로세스를 마련해놓고 운영한다. 즉 대규모 조직 내의 여러 팀들에 공통적으로 적용할 수 있는 프로세스를 갖고 있다. 그러나 측정 가능한 프로세스가 언제나 효율적인 것은 아니다. 비상상황이 발생하거나 빠른 시간 내에 문제를 해결해야 할 때는(준의 개발 사례에서처럼), 기업도 복잡한 통상적인 절차를 과감히 버릴 수 있어야 한다. 실제로 많은 기업이 이러한 목표를 위해 비밀 프로젝트 팀을 만든다. 일상적인 업무흐름 구조에서 탈피한 팀을 구성하고, 그들이 마음껏 규칙을 깨뜨리고 다른 방법으로 생각하며 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이다.

샛길도 하나의 길이다

때로 규칙이란 깨지기 위해서 존재하는 것이다. “허락을 구하지 말고 용서를 구하라"라는 말도 있지 않은가. 대부분의 규칙은 최소한 의 공통분모 역할을 하기 위해 존재한다. 즉 어떻게 해야 할지 방법 을 모르는 사람들이 안전한 범위에 머물 수 있도록 하기 위한 것이다.

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만일 당신이 영화를 만드는 방법이나 창업하는 방법, 대학원에 합격하는 방법, 정치계에 입문하는 방법에 대해 누군가에게 물으면 “이미 해당 분야에서 성공한 사람들에게 도움을 받아라” 하는 식의 지루한 조언을 듣게 될 가능성이 높다. 또 에이전트, 초기 자본, 시험, 주변 사람들의 동의 등등 하는 이야기도 들을 것이다. 대다수의 사 람들은 그러한 루트와 규칙을 따르기 때문이다.

하지만 그것을 따르지 않는 사람들도 분명히 있다. 정해진 규칙을 피해 가는 창의적인 방법도 존재한다는 사실을 언제나 기억하라. 전통적인 기준을 뛰어넘는 방법, 샛길을 이용해 목표에 이르는 방법도 존재한다는 사실을 기억하라. 대부분의 사람들은 고속도로 위에 끝없이 이어져 있는 차량 행렬에 끼어 기다리지만, 모험심을 가진 어떤 사람들은 샛길을 찾아내 목적지에 더 빨리 도착한다. 물론 어떤 규칙은 우리를 안전하게 보호하고 질서를 유지하기 위해서, 또 다수에게 들어맞는 프로세스를 만들기 위해 존재한다. 그러나 규칙에 의문을 던지는 것은 가치 있는 일이다. 때로는 기존의 길이 중간에 막혀 있는 것처럼 보일 때도 샛길을 이용하면 목표 지점에 얼마든지 이를 수 있다.

인데버의 린다 로텐버그는 그녀의 조언자에게 들은 이야기 하나를 내게 들려주었다. 전투기 조종사 후보생 두 명이 각자 다른 선생 님으로부터 배운 방식에 대한 이야기였다. 두 조종사가 만난 자리에 서 첫 번째 조종사는 “비행기 조종 방법에 관한 수십 가지 규칙을 배웠다"고 말했고, 두 번째 조종사는 “세 가지 규칙만 배웠다”고 말했 다. 첫 번째 조종사가 자신이 더 많은 걸 안다고 생각해 우쭐해 있을 때, 두 번째 조종사가 이렇게 말했다. "내 선생님은 내가 절대 해서는 안 되는 행동 세 가지만 가르쳐주셨어. 그 외의 모든 것은 내가 알아 서 할 수 있었지."

이는 우리에게 중요한 메시지를 던져준다. 해야 한다고 생각하는 수많은 일들을 아는 것보다는, 규칙에 심각하게 위배되는 행동 몇 가지만 아는 것이 더 바람직하다는 사실이다. 이는 또한 규칙과 권 고 사이에 커다란 차이가 존재함을 말해준다. 수많은 권고와 충고 들을 정리하고 줄여나가다 보면, 당신이 꼭 지켜야 할 규칙은 극히 몇 개밖에 남지 않는다. 린다 역시 인데버를 운영할 때 이러한 방식을 쓴다. 그녀는 인데버의 각 지부에 해서는 안 되는 일 세 가지만 정해 주고, 나머지는 전적으로 그들에게 맡긴다.

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님들의 오감五感을 위한 서커스를 제공하는 것'이라고 말한다. 그들은 음식의 조리과정과 형태에 대한 고정관념에 의문을 제기하고, 새로운 조리법을 끊임없이 개발하고, 때로는 고객들이 사용하는 주방 기구를 디자인하기도 한다. 이처럼 요리분야에서든 다른 일터에서든, 우리는 우리를 제한하는 한계를 얼마든지 넘어설 수 있다. 물론 그 한계 안에 있는 것이 편안할 수도 있지만 그로 인해 다른 기회를 발견하지 못하는 경우도 많다.

나는 재학생이나 졸업생들을 만난 자리에서, 그들이 자신이나 주변 사람의 기대를 과감히 뿌리쳤던 경험담을 들려달라고 한다. 학교나 일터에서, 또는 여행 중에 만난 장애물을 극복한 동료들의 이야기를 들은 뒤, 내 제자 중 하나인 마이크 로텐버그 Mike Rothenberg 는 다음과 같은 말로 요약했다. “당연한 다음 단계라고 생각되는 일을 하지 않을 때에만 탁월한 결과가 나옵니다.” 평범한 길은 누구나 갈 수 있다. 그러나 아무도 예상치 못한 방향을 택하거나 남과 다른 방식을 시도해볼 때, 세상이 만들어놓은 규칙에 의문을 품을 때 흥미로운 결과, 뛰어난 성과가 나타나는 경우가 많다. 안전한 길에 머무는 것이 물론 더 쉽다. 그러나 조금만 시각을 바꿔보면, 우리 바로 앞에 기다리고 있는 놀라운 세계를 발견하는 일이 얼마나 흥미진진 한지 깨닫게 될 것이다.

규칙에 의문을 품을 수 있다는 사실을 인식하고 나면 당신에게는 엄청난 파워가 생긴다.

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한 부류는 하고 싶은 일이 있으면서도 다른 누군가가 그것을 해도 좋다는 허락을 내릴 때까지 기다리는 사람들이고, 또 다른 부류는 타인의 허락 없이도 스스로 결정을 내려 행동하는 사람들이다. 후자는 자신의 내면에서 스스로 동기를 찾고 그에 따라 움직이지만, 전자의 사람들은 외부의 힘에 떠밀려 행동한다. 내 경험으로 볼 때, 누군가 기회를 가져다주길 기다리는 것과 스스로 기회를 잡는 것 사이에는 커다란 차이가 있다. 세상에는 채워지기를 기다리는 빈 공간이 언제나 존재하며, 누군가 주워주기를 기다리는 금덩어리 같은 기회들이 항상 존재한다. 그것들은 당신이 앉아 있는 책상 너머에, 때로는 건물 밖 바로 길 건너편에 있을 수도 있다. 그러나 그런 황금 같은 기회는 그것을 기꺼이 주울 마음의 자세가 되어 있는 사람의 눈에만 띄게 되어 있다.

폴 요크는 바로 그러한 기회를 발견해낼 줄 아는 사람이다. 앞서 소개했듯이 그는 스탠퍼드 대학의 바이오디자인 프로그램을 이끌고 있는 책임자다. 그가 몸담고 있는 스탠퍼드 의과대학은 공과대학의 바로 건너편에 위치해 있다. 10여 년 전, 폴은 의과대학의 학생 및 교수진이 공과대학의 학생 및 교수진과 협력하면 새롭고 유용한 의료 기술을 창출해낼 수 있을 것이라는 확신을 갖게 되었다. 매우 커다란 가능성을 지닌 기회였음에도 그 전까지는 아무도 그런 생각을 떠올리지 못했다. 의과대학의 의사와 학생, 연구진은 환자 치료법 개선을 위한 새로운 제품 및 프로세스를 설계하기 위해 공학자들이 필요했다.

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옛날에 골드버그라는 남자가 살았다. 그의 유일한 꿈은 부자가 되는 것이었다. 그래서 그는 날마다 교회에 가서 복권에 당첨되게 해달 라고 신에게 기도했다. 그렇게 며칠, 몇 주, 몇 달, 몇 년 동안 기도했지 만 골드버그의 소원은 이루어지지 않았다. 낙담한 골드버그는 신에게 말했다. “신이시여, 정말 너무하시는군요!” 그러자 갑자기 정적이 깨지며 신의 목소리가 들려왔다. “골드버그, 너야말로 너무하는구나. 적어도 복권은 산 다음에 기도를 해야지!"

제프리는 데이비드가 이미 알고 있었지만 잠시 잊고 있었던 사실을 일깨워주었다. 스스로 적극적으로 움직이지 않으면 워싱턴에서 '복권에 당첨되는' 일은 일어나지 않을 것이란 사실이었다. 그 자신이 가만히 있는데 성공에 필요한 도구들을 그에게 쥐어줄 사람은 아무도 없었다. 데이비드는 다시 부차관 자리로 돌아갔다. 그리고 누군가 게임플랜을 들고 나타나주기를 기다리는 대신, 일을 추진하는 그의 본능을 다시 발동시켰다. 그는 행정부 도처에 채워야 할 틈이 존재한다는 사실을, 방대한 자원을 자신이 활용할 수 있다는 사실을 곧 깨달았다. 상무부 부차관 자리를 떠나고 몇 년 후, 데이비드는 키신저 어소시에이츠Kissinger Associates, Inc.의 전무이사가 되었다. 헨리 키신저를 연사로 모시기 위해 안달하던 풋내기가 이제는 키신저의 최측근에서 일하는 비즈니스 파트너가 된 것이다.

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데이비드는 《슈퍼클래스》를 쓰면서 연구하고 관찰한 많은 엘리트들의 삶에서 그러한 도전정신과 태도를 수없이 목격했다. 성공하는사람은 성공을 위한 방법을 스스로 찾아낸다. 매뉴얼이나 마법의 비결이 필요한 것도 아니고 은밀한 동지의식이 필요한 것도 아니다. 데이비드가 관찰한 엘리트들은 저마다 고유하고 독특한 인생 스토리 를 갖고 있다. 그러나 한 가지 공통분모가 존재한다. 주변 상황과 트렌드를 늘 깨어 있는 눈으로 관찰하고 자신의 능력을 십분 활용 해 영향력과 파워를 길렀다는 점이다. 그들은 역사에 조종당하는 대신 그들 스스로 역사를 지배하는 방법을 찾았다.

만일 리더가 되고 싶다면, 스스로 나서서 리더 역할을 맡아라. 자신 있게 그렇게 하라. 당신이 속한 조직에 틈과 기회가 있는 곳을 찾아보고, 당신이 원하는 책임과 역할을 요청하고, 당신의 능력과 경험을 활용할 방법을 찾고, 움직임을 주도하는 사람이 되고, 이전까지 당신이 성취한 것의 한계를 넘어서라. 붙잡을 수 있는 기회는 도처에 널려 있다. 누군가 와서 부탁하기를 기다리지 마라. 기회 근처에서 서성대고 머뭇거리지 마라. 망설이지 말고 그것을 붙잡아라. 물론 여 기에는 노력과 열정과 추진력이 필요하다. 그러나 이러한 자질이야 말로 타인이 역할을 정해주길 기다리는 사람과 스스로 움직이는 훌륭한 리더를 구분 짓는 뚜렷한 특징이다.

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티나 실리그의 '실패자 이력서'

직업상의 실패

좀 더 밝은 눈을 가지지 못했음: 사회생활 초반에 나는 순진하게도 내가 조직이 운영되는 방식을 잘 안다고 생각했다. 나는 잘못된 기업문화에 대해 옳다는 판단을 내렸다. 좀 더 밝은 눈을 갖고 섣불 리 판단을 내리지 말았더라면 좋았을 것이다.

너무 빨리 포기했음: 사업체를 운영하는 동안 나는 벽에 부딪혔다. 그 벽은 기술적인 측면에서나 조직운영의 측면에서나 점점 더 견고해졌고, 그것을 극복할 해결책을 찾으려면 엄청난 노력이 필요해 보 였다. 그때 좀 더 자신감을 갖고 해법을 찾기 위해 치열하게 전념하 지 못한 것이 후회된다.

학업상의 실패

최선을 다하지 않았음: 대학에 들어가 처음 2년간 공부에 집중하 지 않았다. 그래서 가장 귀중한 것들을 배울 수 있는 기회를 놓쳤다. 그 기회는 다시 되돌릴 수 없다.

인간관계에 미숙했음: 박사학위 지도교수와 관계가 불편했다.



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나는 학생들을 가르치는 데 좀 더 시간을 쓰고 싶어했고, 지도교수는 내가 실험실에 더 많은 시간을 투자해야 한다고 생각했다. 두 가지 목표를 좀 더 지혜롭게 조화시키는 방법을 알았더라면 좋았 을 것이다.

개인적인 실패

갈등을 회피했음: 대학 때 남자친구가 있었는데, 졸업이 가까워오자 둘 다 진로 고민 때문에 스트레스가 쌓이면서 갈등이 잦아졌다. 문제들과 직접 대면해 해결하는 대신, 나는 남자친구와 관계를 끝내 버렸다. 서로의 상황에 대해 솔직하게 털어놓고 대화를 나누었으면 좋았을 것이다.

본능의 목소리를 무시했음: 나의 삼촌은 뉴욕에서 돌아가셨다. 그때 나는 캘리포니아에 살고 있었고, 주변 사람들이 너무 먼 곳이 니 장례식에 가지 말라고 말렸다. 그때 참석하지 못한 것이 지금까지 후회된다. 세상에는 되돌릴 수 없는 일들이 있다. 그런 상황에서는 주변 사람들의 말에 좌지우지될 것이 아니라 내가 직감적으로 옳다 고 느끼는 일을 해야 한다는 것을 깨달았다.

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그들은 이 경험에서 중요한 것을 끌어냈다. 실패 과정을 담은 흥미로운 3분짜리 비디오 영상물을 제작한 것이다. 그들은 소원나무 프로젝트를 성공시키기 위해 시도했던 방법과 그 과정을 모두 비디오에 담고 자신들의 실패를 ‘비밀 거미집'의 성공과 비교했다. 그들은 실패를 당당하게 공표했고, 소원과 비밀이 ‘뇌리에 들러붙는' 정도가 어떻게 다른가에 대해 배운 점을 설명했다(사람들의 관심을 끌어당기고 좀처럼 머릿속에서 사라지지 않는 스토리나 제품, 웹사이트가 바로 '뇌리 에 들러붙는' 경우에 해당한다). 또한 그들은 이 경험이 다음번, 또 그 다음번 아이디어에 도달하기 위한 한 단계에 불과함을 분명히 밝혔다.

훌륭한 아이디어라 할지라도 성공적인 결과로 실현되기까지는 많은 노력이 필요하다. 때문에 언제 커다란 성공을 기대하며 해당 프로젝트를 계속 밀고 나가야 할지, 또 언제 과감하게 접어야 하는지 알기는 대단히 어렵다. 끈기와 인내가 훌륭한 자질이라는 데에는 누구 나 동의한다. 하지만 무언가를 계속 추진하는 것이 어리석은 판단일 수도 있지 않은가? 위키아Wikia의 CEO인 질 펜차이나Gil Penchina는 이러한 딜레마를 다음과 같은 말로 표현한다. “통나무에 기름을 부 으면 그냥 젖은 통나무일 뿐이다. 하지만 작은 불씨에 기름을 부으면 활활 타오르는 불길로 변한다.”(7)

다시 말해, 성공 잠재성이 있는 대상에 에너지를 쏟고 있는지 아닌지를 아는 것이 중요하다. 이는 우리가 살면서 마주치는 가장 커다란 과제 중의 하나다.

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성공한 사람들을 가만히 살펴보면 거의 대부분 제프 같은 자세를 공통적으로 갖고 있다. 그들은 끊임없이 시도하며, 그 시도들 중 일부는 성공으로 이어질 것이라고 확신한다. 하지만 그런 길을 가는 도중에 움푹 패인 웅덩이들이 존재한다는 사실 역시 알고 있다. 이러한 마음가짐은 커다란 프로젝트에도, 일상의 작은 문제들에도 똑같이 적용할 수 있다.

내 친구가 다음과 같은 이야기를 들려준 적이 있다. 언제나 옆에 여자가 끊이지 않는 남자가 있었다. 그는 특별히 잘생기지도 않았 고 유머감각이 있거나 똑똑한 것도 아니었기 때문에, 그의 '여자 복 은 상당한 미스터리였다. 어느 날 내 친구가 그에게 늘 아름다운 여자가 끊이지 않는 비결이 뭐냐고 물었더니, 그는 의외로 쉽다면서 이 렇게 말했다. 마음에 드는 아름다운 여성을 만날 때마다 항상 데이트 신청을 하면 그 중에 몇 명은 데이트에 응한다는 것이었다. 수많은 거절을 감수하고 그 대신 몇 번의 성공을 얻는 셈이었다. 여기서 우리는 아주 기본적인 교훈을 하나 얻을 수 있다. 적극적으로 움직여 수없이 시도하는 사람은 그저 앉아서 행운이 찾아오기만 기다리 는 사람보다 성공할 확률이 훨씬 높다는 것이다.

위의 일화는 아버지가 내게 늘 해주시던 조언과 통하는 면이 있다. 나의 아버지는 야단스럽게 군다고 해서 결과가 바뀌는 경우는 거의 없지만, 결과를 더 빨리 알 수는 있다고 말씀하셨다. 찾아오지도 많을 'Yes'를 무작정 앉아서 기다리지 마라. No'라는 결과는 늦게는 것보다 빨리 아는 편이 낫다.

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그래야 성공 가능성이 더 높은 기회에 에너지를 쏟을 수 있기 때문이다. 이는 구직활동, 사업자금 확보, 이성과의 데이트 등 삶의 대부분의 영역에 적용된다. 한계를 넘어서려 노력하고 그 과정에서 실패를 기꺼이 받아들일 준비가 되어 있다면 성공에 이를 가능성이 한층 높아진다.

성공한 사람의 인생엔 항상 굴곡이 있다

이 모든 이야기들은 한 가지 중요한 핵심을 말해준다. 성공한 사람의 인생경로는 똑바로 뻗은 라인이 아니라 위 아래로 굴곡이 반복 되는 물결 모양이라는 사실이다. 마이클 디어링은 X축은 시간, Y축 은 성공 정도를 나타내는 간단한 그래프를 통해 그것을 설명한다. 대부분의 사람들은 이 그래프가 오른쪽 위로 점점 올라가야 한다고 생각한다. 하지만 이는 현실적으로 거의 불가능하다. 실제로 성공한 사람들의 그래프를 보면 위 아래로 여러 번 굴곡이 나타나는 것을 알 수 있다. 단, 굴곡은 있어도 긴 기간을 두고 보면 그래프가 전체 적으로 오른쪽 위를 향해 올라간다. 당신이 하강 사이클에 있을 때 는, 일시적인 침체가 사실은 다음번 상승을 위한 전 단계라는 사실 을 깨닫기 힘든 경우가 많다. 실제로, 하강 사이클이 지난 후에 상승 선의 기울기가 더 가파를 때가 많다. 이는 예측 가능하고 안정된 길에 머무르지 않고 무언가에 도전하고 실패를 맛본 이후에 더 많은...

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또한 로버트는 대부분 사람들의 경우 성공과 실패 사이의 비율이 거의 비슷하다는 증거를 제시한다. 따라서 더 많은 성공을 원한다면, 더 많은 실패를 기꺼이 껴안아야 한다는 의미다. 실패는 성공의 또 다른 측면이다. 실패가 없으면 성공도 없다.

d.스쿨에서는 커다란 보상을 얻으려면 커다란 리스크를 감수하라고 강조한다. 또 학생들에게 가급적 ‘크게' 생각하라고 독려한다. 프로젝트가 실패할 가능성이 훨씬 높아 보이는 경우라 하더라도 말이다. 때문에 우리는 커다란 실패에 보상을 제공하며, 그렇고 그런 별 의미 없는 성공보다는 모두를 깜짝 놀라게 만드는 엄청난 실패 가 훨씬 낫다고 말한다.

스탠퍼드 공과대학 학장인 짐 플러머Jim Plummer는 누구보다도 이러한 철학을 굳게 믿는다. 그는 박사과정 학생들에게 성공할 가능성이 20퍼센트인 논문 프로젝트를 선정하라고 말한다. 그러면 일부 학생들은 논문심사에 통과하려면 서로 다른 다섯 개의 프로젝트를 수행해야 한다는 의미로 해석하고 낙담한다. 하지만 짐의 의도는 그 것이 아니다. 그는 실패하더라도 소중한 무언가를 배우게 되고 성공할 경우 획기적인 발견을 얻게 되는, 그런 프로젝트를 염두에 둔 것 이다. 결과를 예측할 수 있는 작고 점진적인 실험을 하는 것보다 커다란 성과로 이어질 잠재력을 지닌 커다란 리스크를 감수하는 것이 훨씬 가치 있다.


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최상의 경우는 바로 열정과 능력과 시장의 수요가 맞아떨어지는 것이다. 만일 그 지점에 도달한다면, 당신은 직업을 통해 인생을 풍요와 행복으로 채울 수 있다. 그렇게 되면 직업이 퇴근 후 취미생활을 즐기기 위한 돈벌이 수단 이상의 의미를 갖게 된다. 누군가 일을 하라고 당신에게 급료를 지불한다는 사실이 중요하지 않게 여겨지 는, 그런 직업을 가져야 한다. 중국 도가道家의 창시자인 노자老子는 다음과 같이 말했다.

삶의 기술을 진정 터득한 자에게는 일과 놀이에, 노동과 여가에, 정신과 육체에, 배움과 휴식에, 사랑과 종교에 구분이 존재하지 않는다. 그는 단지 매사에 탁월한 비전을 좇아 행동할 뿐이며, 다른 사람들이 그를 보고 일하고 있다고 하든 놀고 있다고 하든 개의치 않는다.

위 구절에 담긴 지혜는 노력이 성공에서 중요한 역할을 한다는 말과도 일맥상통한다. 실제로 사람들은 좋아하는 일을 더 열심히 하는 경향이 있다. 좋아하는 대상에 몇 시간이고 집중하는 어린아이들을 보면 이를 쉽게 알 수 있다. 블록 쌓기를 좋아하는 아이는 몇 시간 동안이나 레고로 멋진 집을 짓는다. 그림을 좋아하는 아이는 쉬 지 않고 몇 시간씩 그림을 그리기도 한다.

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많은 학생들이 앞으로 50년 동안의 계획을 상세하게 적은 인생 설계도를 내게 보여준다. 하지만 그것은 비현실적일 뿐만 아니라, 자기 자신을 너무 제한하는 행동이다. 우리 앞에는 우리가 아직 만나지 못한 수많은 경험들이 기다리고 있다. 따라서 우연히 발견한 기회나 행운에 스스로를 묶어두기보다는 활짝 열린 시각을 유지하는 편이 현명하다. 인생을 계획하는 것은 낯선 외국을 여행하는 일과 흡사하다. 꼼꼼하게 계획을 짜고 숙박 장소를 정하고 여행 스케줄을 세운다 하더라도, 가장 흥미진진하고 짜릿한 경험은 대개 스케줄이라는 테두리 바깥에 존재할 때가 많다. 안내책자에는 없는 멋진 장소를 소개해줄 사람을 뜻밖에 만나기도 하고, 기차시간을 놓치는 바람에 계획에 없던 작은 마을을 둘러보게 되기도 한다. 장담하지만, 여행이 끝난 후에는 그처럼 원래 계획에 없었던 일들이 가장 기억에 남는 법 이다. 예상치 못하게 불쑥 일어난 일, 계획표에 없던 상황들 말이다.

우리 삶의 다른 영역에서도 마찬가지다. 예를 들어, 과학 분야에서는 예상치 못했던 이례적인 결과에 주목하고 그것을 새로운 시각으 로 해석함으로써 중요한 발견을 이룬 경우가 대단히 많다. 훌륭한 과학자들은 낯선 데이터를 통해 미지의 영역으로 들어가는 일을 두려워하지 않는다. 예상한 결과와 맞지 않는 데이터를 쓰레기통에 버 리는 대신, 그들은 변칙적이고 이례적인 결과를 집요하게 파고든다.

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바로 '일처럼 느껴지지 않는 일을 찾아야 한다'는 것이다. 이는 곧 당신의 능력과 열정과 시장의 수요가 만나는 지점을 찾아야 한다는 뜻이기도 하다. 그 지점에서 직업을 찾아야 가장 큰 만족 을 느낄 수 있다. 그래야 열정을 건설적인 방식으로 발휘하게 되고, 일이 시간을 잡아먹는 악마가 아니라 당신의 삶을 더욱 풍요롭게 만들어주는 수단이 된다. 당신에게 꼭 맞는 역할을 찾기 위해서는 많은 가능성을 시험해보고, 세상이 당신에게 보내는 직·간접적인 메시지들을 지혜롭게 선별하며, 아니라고 생각될 때는 과감하게 'No' 라고 선을 그을 줄 알아야 한다.

당신의 현재 위치, 당신이 가고자 하는 방향을 수시로 재평가하라. 그러면 반드시 얻는 것이 있다. 항상 자신의 위치를 체크하면 필요할 때 신속하게 방향을 수정할 수 있다. 특히 계획대로 일이 잘 굴러가지 않을 때나 예상치 못한 새로운 기회가 보일 때 더욱 그렇다. 앞길이 흐릿하게 보인다고 걱정하지 마라. 실눈을 뜨고 본다고 해서 흐릿한 저 앞이 환해지지는 않는다. 이는 누구에게나 마찬가지다. 목적지에 이르려고 성급하게 달려가지 마라. 여행 일정에 없던 곳을 방문하거나 계획과 달리 돌아서 가다 보면, 뜻밖에 흥미로운 사람 을 만나거나 멋진 장소에 이르거나 황금 같은 기회를 붙잡게 되는 경우도 많다. 그리고 마지막으로, 당신에게 맞는 일을 찾아가는 과 정에서 세상 사람들(나도 포함하여)이 해주는 조언들을 경계하라.

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앞으로 집안의 사업을 이어서 운영할 예정 인데 좀 더 혁신적으로 운영하기 위해 필요한 수단들을 배우고 싶다 는 것이었다. 나는 그에게 스탠퍼드 공과대학의 기업가정신 프로그램에 대해 알려주고, 혹시 도울 것이 있다면 돕겠다고 말했다. 이후 몇 개월 동안 나는 에두아르도에게 기업가정신 교육 분야에 종사하는 다양한 사람들을 소개해주었다. 그는 나의 도움을 무척 고마워 했다.

그로부터 2년 후, 나는 산티아고에서 열리는 한 컨퍼런스에 참석하게 되었다. 그리고 간 김에 에두아르도를 만나봐야겠다는 생각이 들어, 만나서 커피나 한 잔 하자고 그에게 연락을 했다. 그런데 약속 시간에 임박해서 그에게 급한 일이 생겨 만나기 힘들다는 연락이 왔 다. 대신 그는 나에게 동료 두세 명과 함께 산티아고 시내의 어떤 건 물로 오라고 했다. 그가 말한 건물에 도착하자 안내인이 우리를 옥 상으로 안내했다. 놀랍게도 그곳에는 에두아르도 집안의 전용 헬리 콥터가 대기 중이었다. 우리는 헬리콥터에 올라타 발아래 도심을 구 경하고, 근처의 산들을 지나 그의 스키 리조트까지 멋진 여행을 했 다. 정말이지 꿈만 같은 경험이었다. 아이스 레모네이드 만드는 법을 설명해주고 이렇게 멋진 보답을 받을 줄이야!

물론 나는 헬리콥터 여행 같은 멋진 선물을 받을 생각으로 그를 도와준 것은 아니었다. 하지만 누군가를 열린 마음으로 도와줌으 로써, 몇 년 후 나는 대단히 '운이 좋은' 사람이 된 것이다. 레몬(문제)을 레모네이드(기회)로 변화시키는 것도 중요하다. 하지만 행운은 그 이상의 무언가다. 레모네이드(좋은 일)를 헬리콥터(놀라운 일)로 변화시키 니까 말이다.

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물론 ‘실제로' 그렇다는 말이 아니다. 하지만 그렇게 느껴질 때가 많다. 살아가면서 당신이 아는 사람들, 또는 당신이 아는 사람을 알고 있는 사람들을 우연히 만나는 경우가 많기 때문이다. 지금 당신 옆에 앉아 있는 사람이 나중에 당신의 상사나 직원, 고객 또는 형수나 시누이가 될 가능성도 있다. 인생을 살다 보면 같은 사람이 다 른 역할의 모습으로 우리 앞에 나타나는 경우가 종종 있다. 한때 내 상사였던 사람이 나중에 나를 찾아와 도움을 요청한 경우도 있었고, 나 역시 한때 부하직원이었던 사람에게 조언을 구한 적도 있다. 우리가 삶에서 맡는 역할은 시간이 흐르면서 계속 바뀌고, 때문에 우리 앞에는 같은 사람이 다른 역할의 모습으로 종종 나타난다.

우리는 그처럼 좁은 세상에 살고 있다. 따라서 누군가와의 관계를 돌이킬 수 없이 끊어버리지는 말아야 한다. 아무리 그러고 싶은 충동이 일더라도 말이다. 당신은 세상 사람들이 원하는 대로만 움직일 수 없고 또 세상 사람들도 당신 마음대로 움직여주지는 않을 것 이다. 하지만 그렇다해도 적을 만들 필요는 없다. 예를 들어, 당신이 일자리를 찾기위해 면접을 볼 때, 면접관과 당신이 똑같은 사람을 동시에 지인으로 두고 있을 수도 있다. 어디를 가든 당신에 대한 평판은 당신을 따라다닌다. 그 평판이 훌륭하다면 좋은 일이지만, 평판이 형편없다면 당신에게 손해를 가져다준다.

나는 다음과 같은 상황을 주변에서 여러 차례 목격했다. 당신이 어떤 직장에 들어가려고 면접을 본다고 가정하자. 같은 곳에 지원한 경쟁자들은 수십 명이 넘는다.

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면접이 순조롭게 잘 진행되고 당신은 그 일자리에 적임자인 것처럼 보인다. 그런데 면접관이 당신의 이력서를 보다가 당신이 자기 친구와 같은 직장에서 일한 적이 있다는 사실을 알게 된다. 면접이 끝난 후, 면접관은 친구한테 전화를 걸어 당신에 대해 물어본다. 그 친구는 당신의 과거에 대해 아무렇지 않게 이야기해주겠지만, 그 내용에 따라서 당신은 합격 통보를 받을 수 도 있고 아니면 망신살만 뻗친 채 탈락할 수도 있다. 당신은 내심 합격을 확신하고 있었지만, 얼마 후 불합격 통보를 받는다. 당신 자신은 그 이유를 모른 채 말이다.

평판과 신용은 가장 중요한 자산이다. 따라서 대단히 잘 관리해야 한다. 하지만 실수를 약간 했다고 해서 너무 낙담할 필요는 없다. 언젠가는 손상된 평판을 회복하는 일이 충분히 가능하기 때문이다. 나는 평판에 대해 다음과 같은 비유를 즐겨 활용한다. 당신과 상대방의 관계에 일어나는 모든 일과 경험은 연못에 떨어지는 물방 울과도 같다. 당신과 상대방의 관계가 쌓일수록 그 물방울도 점점 쌓이고 연못도 더욱 깊어진다. 그리고 긍정적인 경험은 맑은 물방울 이며, 부정적인 경험은 붉은색 물방울이다. 하지만 그 두 가지 물방 울의 특성은 똑같지 않다. 다시 말해 맑은 물방울이 많이 모이면 붉 은색 물방울 하나를 희석시킬 수 있고, 이에 필요한 맑은 물방울의 개수는 사람에 따라 다르다. 만일 상대방이 대단히 관대한 사람이라면 긍정적인 경험(즉 맑은 물방울)이 몇 개만 있어도 나쁜 경험(즉 붉은색 물방울)

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협상에는 윈-윈 결과를 도출하기 힘든 상황도 존재한다. 그럴 때는 차라리 협상 테이블을 떠나는 편이 낫다. 스탠은 학생들에게 이러한 점을 잘 보여주는 부동산 협상과 관련된 사례를 종종 소개한다. 협상 당사자들의 이익을 따져봤을 때 양측이 원하는 목표 사이에 교차점을 찾을 수 없음이 확실하다면, 협상을 취소하는 것이 최선이 다. 그럼에도 불구하고 대부분의 사람들은 어떻게든 협상을 마무리 지으려고 한다. 그것이 양측 모두에게 최선이 아닌데도 말이다. 우리 들은 어떻게든 협상을 완료하는 것이 협상 테이블에서 중도하차하는 것보다 낫다고 잘못 생각한다. 하지만 협상이 결렬될 가능성도 하나의 선택안으로 고려해볼 필요가 있다.

협상을 끝낼 것인지 말 것인지 판단하는 가장 좋은 방법은, 택할 수 있는 다른 대안을 파악해보는 것이다. 협상 전문용어로, 협상 결 렬 시 택할 수 있는 최상의 대안을 배트나(BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement)라고 한다.(3) 협상을 시작할 때는 언제나 당신의 배트나를 파악해둬야 한다.

스탠은 이 점을 설명하기 위해 디즈니사와 환경운동가들의 갈등과 관련된 사례연구를 자주 활용한다. 디즈니는 새로운 테마파크를 건설하고 싶어하고, 환경운동가들은 거기에 반대한다. 환경운동가들은 디즈니 측이 테마파크를 건설하는 동시에 환경도 보호할 수 있는 방법을 찾을 것을 종용한다.

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세월이 지나면서 나는 친구나 동료, 가족들에게 언제든지 그런 말을 던질 수 있다는 사실을 깨달았다. 도와줄 게 없느냐는 질문을 받으면 사람들은 언제나 기뻐한다. 당신이 그렇게 물었을 때 실제로 당신에게 도움을 청하는 사람은 얼마 안되고, 그들이 요청하는 내용도 대개 사소하고 어렵지 않은 것들이다. 가끔은 당신이 할 수 없거나 하고 싶지 않은 일을 부탁하는 사람도 있을 것이다. 설령 당신이 그것을 거절한다고 해도, 그들은 도와주겠다는 당신의 제안 자 체를 고마워하면서 도와주지 못해도 괜찮다고 말할 것이다.

가끔씩 주변 사람들에게 “혹시 내가 도와줄 게 없나요?” 하고 물어보라. 대신 상대가 당신의 제안을 받아들여 도움을 요청할 때, 진심으로 도와줄 준비가 되어 있어야 한다. 가이 가와사키는 이렇게 말한다. "언제나 '멘쉬(mensch, 윤리적이고 고매한 인격을 가진 존경할 만한 사람을 가리키는 이디시 말-옮긴이)'가 되려고 노력해야 한다. 멘쉬는 반드시 보답을 하지는 않을 것 같은 사람이라도 기꺼이 돕는다. 물론 우리는 나중에 우리를 도와줄 것 같은 사람에게 도움을 베풀기가 더 쉽다. 하지만 멘쉬는 상대가 나중에 자신을 도와주지 않을 것이 확실하다 해도 상대방을 도와준다. 그리고 타인에게 도움과 관대함을 베푸는 사람은, 다른 사람들이 자발적으로 돕고자 하기 마련이다."(4)

나도 한때는 남에게 도움을 베풀 줄 몰랐다. 대학 1학년 때, 몸이 불편해서 항상 목발을 짚고 다니던 동기가 있었다. 하루는 그 친구 가 강의를 들으러 가던 중 내리막길에서 미끄러져 넘어졌다. 

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슬프게도, 우리들 대부분은 남을 누르고 이겨야 하는 상황 속에 있을 때가 많기 때문에, 타인을 돕는 연습을 하기가 어렵다. 대학에 입학해 일주일쯤 되었을 때, 나는 기숙사 룸메이트에게 미적분 과제를 도와달라고 부탁했다. 그러자 그녀는 망설이지 않고 이렇게 대답했다. “내가 너를 도와주면, 네가 나보다 숙제를 더 잘할 거 아니야. 너는 의과대학에 합격하고 나는 못 가면 안 되잖아?" 과장이 아니라 정말 이렇게 말했다.

세월이 흐른 뒤, 나는 내 아들이 학교에서 상대평가로 성적을 매기는 것을 몹시 불만스러워하는 것을 보았다. 상대평가를 한다는 것은 곧, 그와 친구들이 시험을 위해 학과목을 열심히 공부해야 할 뿐 만 아니라 다른 친구들과 비교했을 때 자신이 얼마나 더 잘하는지도 신경 써야 한다는 것을 의미한다. 이러한 분위기에서 남을 도우려는 생각을 하기는 결코 쉽지 않다.

나도 그러한 분위기를 접하며 오랫동안 살다 보니 한동안 훌륭한 팀 플레이어가 될 수 없었다. 오랜 시간이 흐르고 나서야 그런 경쟁적 마인드(즉 다른 사람을 눌러야 내가 승리하는)가 매우 비생산적이라는 사실을 깨달았다. 우리 삶에서 거의 대부분의 일은 팀을 통해 이루어진다. 따라서 다른 이들과 함께 성공을 도모할 줄 모르는 사람은 훨씬 불리한 위치에 놓인다.

훌륭한 팀 플레이어는 타인의 성공을 돕기 위해 노력한다. 그리고 조직 내에서 높은 위치로 올라갈수록, 당신 개인의 기여나 성과는 덜 중요해진다.  

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대신 다른 사람들을 이끌고 그들에게 동기를 부여 하는 것이 당신의 역할이 된다. 또 당신의 아이디어를 실제로 실행하는 동료들에 의해서 대부분의 성과가 달성된다. 그러므로 만일 당신이 사람들과 잘 협력하고 화합하지 못하면, 당신의 실행 능력 역시 떨어지게 된다. 훌륭한 팀 플레이어는 각각의 팀원을 움직이는 동인이 무엇인지 잘 알며, 그들과 함께 성공할 방법을 모색한다. 또한 훌륭한 리더는 모든 구성원이 각자의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 만들 방법을 찾기 위해 노력한다.

나는 운이 좋게도 모든 팀원들이 일을 '쉽게' 해내는 것처럼 보이는 팀에서 일할 기회가 많았다. 이것이야 말로 가장 이상적인 업무 환경이다. 이러한 팀에서는 모든 사람들이 자신이 가장 잘할 수 있는 일 을 하며, 다른 팀원이 하는 기여를 감사하게 생각한다. 각자 자신의 능력과 역량에 가장 알맞은 일을 맡아 진행하고, 자신의 기여와 성 과에 만족감을 느끼며 다른 팀원의 성과를 축하해준다.

이런 분위기의 일터를 조성하기 위한 핵심은 '화살을 중심으로 목표물을 그리는 것'이다. 나는 이 말을 동료인 포레스트 글릭Forrest Glick에게서 처음 들었다. 포레스트는 하버드대학에 있을 때부터 이 원칙을 언제나 지켜왔다. 이 원칙은, 재능 있는 훌륭한 사람들(화살)을 먼저 선택한 다음 그들이 역량을 최고로 발휘할 수 있는 업무를 맡긴다는(목표물을 그리는) 것이다. 재능 있는 인재들에게 그들이 가장 잘하는 일을 하게끔 하면, 놀랄 만큼 훌륭한 결과를 얻을 수 있다.

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당신이 어떻게 행동하느냐에 따라 다른 사람들이 당신을 바라보는 눈이 달라진다는 점을 기억하라. 그리고 앞에서 도 여러 번 말했듯이, 우리는 살면서 같은 사람들을 우연히 다시 마주치게 될 가능성이 높다. 그리고 그들은 우리가 어떻게 행동하고 처신했는지 기억하고 있을 확률이 높다.

3의 법칙

사람들이 때때로 낭패를 겪는 이유 중에 하나는 한꺼번에 너무 많은 것을 시도하기 때문이다. 한꺼번에 너무 많은 책무를 맡으면 결국 이도저도 못하고 망치기 십상이다. 인생은 마음이 끌리는 매력적 인 기회들이 무수히 놓여 있는 뷔페와도 같다. 하지만 접시에 너무 많은 음식을 담으면 소화불량에 걸린다. 당신은 인생이라는 뷔페에 차려져 있는 기회들을 전부 시도해도 된다. 단, 한꺼번에 그러지는 말아야 한다.

내가 권하고 싶은 방법은 한 번에 딱 세 가지만 골라서 하는 것이다. 물론 그 세 가지는 삶의 시기에 따라 계속 변화할 것이다. 이 아이디어는 새로운 개념이 아니다. 실제로 미 해병대를 비롯한 여러 군대에서는 '3의 법칙'을 활용한다. 수년에 걸쳐 시행착오를 겪으면서, 그들은 대부분의 사람들이 한 번에 세 가지만을 수행할 수 있다는 사실을 깨달았다.
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안전지대 밖으로 나오면, 실패를 두려워하지 않고 도전하면, 불가능하다는 고정관념을 버리면, 터무니없어 보이는 기회를 붙잡으면, 당신 눈앞에 무한한 가능성이 나타날 것이다.

주변의 조언을 경계하라

지금까지 각 장마다 다른 제목을 붙이고 그 안에서 다양한 이야기를 했지만, 사실 그것들 모두는 한 마디로 귀결된다. 바로 "당신 스스로를 허락하라"는 것이다. 즉 고정관념에 의문을 품고, 세상을 다른 시각으로 바라보고, 끊임없이 실험하고, 실패하고, 나아갈 길 을 스스로 설계하고, 능력의 한계를 믿지 말고 그것 이상의 무언가를 시도해도 좋다고 당신 스스로에게 허락을 내리라는 뜻이다. 나는 스무 살 때, 아니 서른이나 마흔 살 때 그 사실을 알았더라면 얼마나 좋았을까, 하는 생각을 한다. 또한 그것은 내가 앞으로도 쭉 잊지 말아야 할 내용이기도 하다.

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좀 더 관대하지 못했던 게 후회된다고 하셨다. 또 실패가 인생을 배워가는 과정의 자연스러운 일부분이라는 사실을 몰랐던 것도 아쉽다고 하셨다. 아버지는 우리가 저지르는 실수들 가운데 정말 큰일이 날 만큼 중요한 것은 거의 없다고 하시면서, 한 가지 이야기를 들려 주셨다.

아버지는 젊었을 때 RCA(아메리카라디오방송회사)에서 일했는데, 아버 지의 팀이 맡은 프로젝트에 심각한 문제들이 발생했다. 아버지와 동료들은 문제를 해결하기 위해 며칠씩 밤을 새기도 했다. 몇 주 동안은 그 해결책을 찾는 것이 그들 삶의 전부였다 해도 과언이 아니었다. 그런데 간신히 문제를 해결하고 프로젝트를 성공적으로 끝내고 난 직후에, 그 프로젝트가 포함돼 있는 프로그램 전체가 취소되어버렸다. 아버지와 동료들에게는 그 프로젝트가 생명처럼 소중했지만, 다른 사람들에게는 필요에 따라 쉽게 폐기될 수 있는 것이었다. 살아가면서 어떤 일(특히 실수나 실패)을 겪을 때는 그것이 대단히 중요한 것처럼 느껴지지만, 사실 시간이 지나고 나면 그때 느꼈던 것만 큼 중요하지 않은 경우가 많다는 것을, 아버지는 여러번 깨달았다고 했다.[같은경험다수]

아버지는 또 성공이란 좋은 것이지만 덧없는 것이라고도 하셨다. 영향력과 힘과 권위를 지닌 어떤 자리에 오르면 좋은 것을 많이 얻게 된다. 하지만 그 자리를 떠나면 그 모든 좋은 것들도 함께 사라진다. 당신의 '힘'은 당신의 자리와 직함에서 나온다. 따라서 그 자리를 떠나면 당신이 누리던 권력도 함께 없어지고 만다. 그러므로 지금의 위치에 입각해 당신이라는 사람을 정의해서는 안 된다. 세상의 주목을 받는 주인공일 때는 그 지위를 한껏 누리되, 때가 되면 언제든 무 대에서 내려올 준비가 되어 있어야 한다. 당신이 직장을 떠나도 조직은 아무 문제없이 잘 돌아간다. 당신이 꼭 필요한 사람은 아니었다는 듯이 말이다. 물론 당신이 이룬 성취와 업적은 유산으로 남기겠지만, 그 역시 시간이 가면 희미해지기 마련이다.[동감]

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지금도 가끔은 어느 방향으로 가야 할지 망설일 때가 있고, 앞에 놓인 수많은 선택들 앞에서 당황하기도 한다. 그러나 불확실성이야말로 혁신을 일으키는 불꽃과 같으며 우리를 앞으로 나가게 만드는 엔진이라는 사실을, 나는 잘 알고 있다.

바라건대, 나는 독자 여러분이 이 책을 읽고 다음 사실만은 반드시 가슴에 새겼으면 한다. 안전지대 밖으로 나오면, 실패를 두려워 하지 않고 도전하면, 불가능하다는 고정관념을 버리면, 터무니없어 보이는 기회를 붙잡으면, 당신 눈앞에 무한한 가능성이 나타날 것이다. 물론 그렇게 하면 삶에 잠시 혼란이 찾아오거나 균형을 잃을 수도 있다. 하지만 전에 상상하지 못했던 경험을 하게 될 것이고, 문제를 기회로 바라보는 새로운 렌즈를 얻을 것이다. 무엇보다도, 어떤 문제든 해결할 수 있다는 자신감이 점점 커질 것이다.

내가 25년 전에 쓴 시는, 인생의 다음 모퉁이에서 무엇을 마주칠지 모른 채 미래를 바라보면서 느꼈던, 젊은 시절의 불안함을 새삼 떠 올리게 만든다. 그때 미래에 대한 불확실성을 그대로 받아들이고 껴안으라고 누군가 내게 말해줬더라면 얼마나 좋을까. 기억하라. 예측 가능한 길 바깥으로 내려서야만, 고정관념에 의문을 던져야만, 그리고 세상을 기회와 가능성이 무궁무진한 곳으로 바라봐야만 진정 멋진 일들이 당신에게 일어난다는 사실을 말이다!

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