아홉 번째 책 : 콰이어트 리더십 - 제니퍼 칸와일러

사람을 내향인-외향인으로 이분법적으로 분류하는 것은 어려운 일입니다. 하지만 내성적이고 외향적인 것에 대한 유불리함을 살펴보는 것은 쉬운 일인 것 같습니다. 아무래도 주변에 리더가 되거나 조직의 대표가 되는 사람들이 대체로 외향적인 사람이라는 편견이 있는 것이 사실이니까요.

 

여기 내향인을 대변하기 위한 책이 있습니다. 제가 내향적인 사람은 아니지만 사람들을 이해하고자 책을 들었습니다.

 

 

내향인에게는 그저 공백을 채우기 위한 행동일 뿐이다.

더군다나 내향인들은 목소리 높여 말을 했을 때도 의견이 무시되거나 주변에 있는 저돌적인 성향의 사람이 아이디어를 낚아채가는 일이 종종 생긴다고 주장한다. 10

자신의 아이디어가 제대로 반영되지 않는다고 토로하는 사람도 있다. IT 업계에 종사하는 한 노련한 리더는 자신이 신중하게 생각해 본 뒤 이메일로 답변을 보내는 스타일인데, 그것이 사람들을 귀 기울이게 하는 데 효과적인 전략이 아님을 깨달았다고 한다. "아무리 형편없는 제안서라도 공개적인 상황에서 공표되면 이메일로 보낸 제안서보다 훨씬 오래 힘을 발휘하는 것 같다"라고 그는 말했다. 그가 속한 조직에서는 언어로 표현된 제안을 높이 평가하며, 이런 방식이 자신의 경력에 해를 끼쳤다는 것이다.

내향인은 다양한 아이디어와 해결책, 좋은 관점을 가지고 있지만, 그것들을 제대로 표현할 방법을 찾지 못한다면 영영 빛을 보지 못할 것이다.

자기 홍보에 대한 부담감

많은 내향형 리더가 자신을 스스로 홍보하거나 자기 성과를 드러내놓고 이야기할 필요성을 모르겠다고 말한다. 자신의 성과를 적극적으로 어필하지 않아서 그 가치를 제대로 평가받지 못하는, 이른바 '염가판매 The Undersel' 문제

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리더 역할을 잘하고 싶은 내향인이 선택할 수 있는 방법이나 전략은 수없이 많다. 어떻게 하면 압박감에 짓눌리지 않고 리더 역할을 잘 해낼 수 있을까?

나는 성공한 내향형 리더들을 조사해 '4P 프로세스'라는 개념을 만들었다. 4P는 리더가 처하는 어떤 상황에서도 활용할 수 있다. 물론 1장에서 다루었던 여섯 가지 도전 과제를 해결하는데도 쓸 수 있다. 4P란 준비하기, 존재감 드러내기, 밀어붙이기, 연습하기를 말한다.

1024P 프로세스

준비하기

첫 번째 단계는 '준비하기'다. 여기서 준비란, 내향인의 '스위트 스폿 sweet spor'(배트로 공을 때리기 가장 좋은 타점을 말하는데, 일반적으로 가장 좋은 상황이나 자리를 비유할 때 쓰인다 -옮긴이)에서 활동하는 것, 즉 자신의 스타일에 맞춰 일하는 것을 말한다.

2장 4P 프로세스: 성공의 문을 여는 내함인의 강점 혁명 49



이를테면 회의 전에 심사숙고해 질문할 거리들을 정리하거나, 면접을 진행하기 전에 구직자의 이력서를 읽어보거나, 영업에 들어가기 전에 고객을 파악해 두는 일 등이다. 준비 단계는 어떤 일이 발생했을 때, 자신이 그 상황을 다룰 수 있다는 자신감을 부여한다.

존재감 드러내기

두 번째 단계는 '존재감 드러내기'다. 당신의 스타일대로 사람들과 어울리는 것을 말한다. 당신은 지난 일에 집착하거나 미래를 걱정하지 않기 때문에 회의에 참여해도 다른 사람들에게는 아무 걱정이나 열의가 없어 보일 수 있다. 경험을 떠올려 보면 도움이 될 것이다. 팀원이 질문을 하면 노트북 화면에서 눈을 떼고 상대를 바라본다든지, 내향인 특유의 날카로운 관찰력으로 포착한 사실을 지적한다든지, 프레젠테이션을 할 때 사람들이 듣지 않는 것 같으면 태도를 바꿔볼 수 있을 것이다. 이러한 방법들로 존재감을 드러내라.

밀어붙이기

세 번째 단계는 '밀어붙이기'다. 자신을 안전지대 밖으로 내 몰아라

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준비하기

관리자 역할에 발을 들이는 것은 흥미로운 동시에 다소 두려운 일이기도 하다. 자신의 성과를 인정받는다는 점은 좋지만, 리더의 영역이라는 모호한 땅에 발을 내딛는 모험을 하려면 자신이 잘하는 일을 포기해야 한다. 관리자로서 과업을 잘 해낼 수 있을지 스스로 시험해보고 싶기도 할 것이다. 스튜어트 스토크스 Stewart Stokes는 이렇게 말한다.

관리자 역할을 맡는 것은 '가장 힘겨운 전환'이라 할 만하다.

이를 받아들인다는 것은 우선 당신이 잘 알고 좋아하는 일, 즉 직업 만족도와 자부심을 주는 일의 일부를 포기해야 한다는 뜻이다. 둘째로, 당신이 잘 모르거나 좋아할지 알 수 없는 일, (적어도 처음에는) 직업 만족도와 자부심을 많이 깎아 먹을 수 있는 일을 받아들여야 한다는 의미이기도 하다. 셋째로는, 확실하고 구체적이며 어느 정도 '정답'이 있는 일과는 거리가 멀 어진다는 뜻이다. 15

훈련, 코칭, 멘토링 프로그램을 통해 당신은 리더 혹은 관리자로서 다른 사람을 성공적으로 관리하고 지도할 가능성을 높일 수 있다. 끊임없이 변하는 리더의 역할에 대비하는 방법을 단계별로 알려주겠다. 당신이 성장을 멈추지 않는다면, 리더로서의 여정에 많은 순간 큰 도움이 될 것이다. 리더가 되고자 하는가

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휴식이 필요한지를 잘 읽어낸다. 내향인들은 생각 휴식 시간을 이용해 외부 자극을 처리할 수 있다. 모두가 맑은 정신으로 상쾌하게 재충전해 회의로 다시 돌아오는 것이다.

② 팀원 개개인의 스타일을 이해하기

당신은 내향인의 강점인 준비성을 활용해 사람들에게 다가가는 방식을 세심하게 고려할 수 있다. 이를테면 당신의 팀에서 대형 프로젝트를 따내고 싶다고 하자. 팀원 사나는 사실과 세부 사항에 초점을 맞춘다. 또 다른 팀원 아지즈는 큰 그림을 보고, 점들을 연결하고자 한다. 이러한 차이를 알면 각 팀원에게 가장 의미 있는 방식으로 아이디어나 프로젝트를 논의할 수 있다. 사나에게는 프로젝트의 세부 사항들을 설명하고, 아지즈에게는 큰 그림을 보여주는 것이다.

여러 분야의 사람이 모인 팀이든, 온전한 당신만의 팀이든, 팀원들이 내향적인 기질이 강한지 외향적인 기질이 강한지 아는 것은 중요하다. 내향인은 속도가 느리고, 준비할 시간과 조용히 숙고할 시간, 프라이버시를 중요시한다. 외향인은 잠깐의 수다와 함께 프로젝트에 관한 이야기를 할 기회가 필요하다. 외향인이 빛을 발할 수 있도록 사람들과 직접 얼굴을 맞대고 소통할 기회를 찾아보라, 앞서 레이철이 했듯이, 가끔 대면 회의나 화상회의를 진행해서 외향인이 기운 빠지지 않게 해줘야 한다. "어머니는 좀 어떠세요?" 같은 말로 회의와 관련 없는 가벼운 대화를 나누는 것도 좋다. "요즘 무엇 때문에 바빠요?"

4장 내향형 리더가 팀원과 프로젝트를 이끄는 법 81

경청하라

 

누군가에게 진심으로 함께한다고 느끼게 하는 능력은 효율적인 리더십의 징표 중 하나다. 내향적인 사람들은 일대일 관계를 맺는 데 빛을 발한다. 누군가가 당신의 삶이나 일에 관한 걱정거리를 진심으로, 진지하게 물어봐준 적이 있는가? 그 사람이 당신의 이야기를 들을 때, 꼭 그 방 안에 유일하게 당신만 있는 것처럼 느껴졌는가? 누군가가 자신의 말에 진정으로 귀 기울여주는 경험은 극히 드물다. 경청 역시 존재감을 드러내는 강력한 방식이 될 수 있다.

사업 개발부 리더인 스콧은 경청의 힘을 이용한 덕분에 사람들이 자신을 "주저 없이" 열린 태도로 대한다고 말한다. 그는 내성적이고 조용한 성향 덕분에 정보를 쉽게 모으고, 핵심을 찌르는 질문을 하고, 답변을 분석하고, 적당한 시기에 방향을 분명히 정할 수 있다.

먼저 다가가 대화하라

모두가 자기 스마트폰에 코를 박고 있는 오늘날, 자연스러운 대화는 점점 줄어들고 있다. 하지만 인간관계를 맺음으로써 우리는 많은 것을 배울 수 있고, 상상도 못 했던 이득을 얻을 수 있다. 언젠가 한 번은 비행기를 탔는데, 옆자리에 앉은 신사가 알고 보니 내 고향 조지아주 애틀랜타에 있는 한 극장의 발


4장 내향형 리더가 팀원과 프로젝트를 이끄는 법 87


살짝 미소를 지었다면 어땠을까? 다가가기 쉬운 사람으로 보였을 것이고, 장에서 논의했던 '인지 격차'가 발생하지 않았을 것이다.

어떤 상황에서 어떤 행동을 해야 할지 아는 것은 중요한 리더십 기술 중 하나다. 많은 내향인이 이 부분에 뛰어나다. 라세카는 아마도 회의실 안에서 자신의 표정이 어떤 영향을 미치는지 신경 쓰지 않았을 것이다. 하지만 팀원들과 대화할 때는 어떤 식으로든 팀원들이 유대감을 느낄 수 있도록 의식적으로 감정을 드러내는 편이 좋다.

내향인은 외향인보다 걱정을 더 많이 드러내는 경향을 보인다는 연구가 있다.23 또 다른 몇몇 연구에 따르면, 걱정을 드러 내는 사람은 대화 상대방에게 거리감을 느끼게 하고, 고분고분하며 무관심한 사람으로 인식된다고 한다.

신체 언어와 같은 비언어 신호는 다른 사람들이 당신을 평가하는 근거가 된다. 자기 신체를 접촉하는 일, 무뚝뚝한 표정, 딱딱한 몸짓이 그 지표가 될 수 있다." 이는 일상 대화에서도 알게 모르게 단점이 될 수 있고, 심지어 상대의 오해를 살 수도 있다. “그렇기 때문에 내향적인 사람은 대화 상대방의 신체 언어를 읽고, 오해가 있는지 빨리 깨닫고, 적절하게 반응을 수정해야 한다"라고 표정 언어 전문가인 독일 작가 더크 W. 아일레르트 Dirk W. Eilert는 말한다. 25

 

② 표정 읽기

당신이 보여주고 싶은 이미지를 표정으로 드러내는 것뿐 아 니라, 다른 사람의 표정을 읽고 미묘한 심리를 알아채는데 능숙해지면 더욱 좋다. 내향형 리더들은 종종 음성 회의보다 화상 회의가 더 낫다고 말한다. 이유가 무엇일까? 얼굴 표정을 읽을 수 있기 때문이다. 표정은 다른 사람들이 어떻게 생각하는 지를 알 수 있는 단서다. 내향인은 목소리만으로 상대의 생각을 파악하기가 쉽지 않다.

더크 아일레르트는 안면 근육이 뇌의 감정 중추에 직접 연결된다고 말한다. 얼굴 신호, 다시 말해 미세한 표정은 감정을 드러낸다. 무의식적으로 짓는 표정에는 그 사람의 감정과 (숨기고 싶은 혹은 미처 인식하지 못하는) 거부감이 나타난다. 아일레르트는 미세한 표정을 읽는 방법은 배울 수 있다고 말하며, 그 방법을 사람들에게 가르치고 있다.

다양한 문화적 배경을 지닌 사람들과 함께 일하는 리더에게는 표정 읽기가 특히 더 유용할 수 있다. 누군가가 미소를 짓는데 그리 행복해 보이지 않는다면, 관찰을 통해 실제로 어떤 상황인지 더 잘 이해할 수 있다. 혹은 시간이 좀 흐른 뒤 “혼란스러워 보이네요. 제가 잘못 본 걸까요?"라고 말을 걸어볼 수도 있다.

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열린 태도를 취하라

팀원들의 의견이 일치하지 않을 때, 직원들이 반발할 때, 상사가 아이디어에 의문을 제기할 때 많은 사람이 불편감을 느낀다. 갈등을 부정적으로 보기 때문이다. 하지만 갈등은 자연스러운 현상이다. 반드시 필요하고, 정상적인 현상이기도 하다. 문제에 대한 창조적인 해결책은 서로 다른 아이디어들이 만들어내는 긴장감 없이는 거의 생겨나지 않는다. 비행기를 발명한 라이트 형제는 협력 과정에서 팽팽한 긴장감과 대립이 필요하다는 점을 알았다.



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갈등은 내향인과 외향인 사이에서 특히나 어려운 상황이 될 수 있다. 갈등이 일어났을 때 외향인은 그 일을 두고 대화를 나누려는 성향이 강하고, 반대로 내향인은 감정을 내면화하려는 성향이 있다. 내향인은 불화가 일어나면 생각과 감정을 갈무리할 시간이 필요하다. 외향인은 대화와 논쟁을 통해 더 나은 결과를 이끌어낸다. 이처럼 서로 다른 스타일이 충돌했을 때 실용적으로 해결할 수 있는 방안들이 있다.

내향인과 외향인이 함께한 인터뷰에서 나는 독창적인 아이디어 하나를 도출했는데, 바로 '산책하며 대화하기'다. 사무실 밖으로 나가 산책을 하면서 대화하는 것이다. 외향인은 생각을 크게 말하고, 자신의 아이디어를 떠들어야 한다. 그러므로 걷기는 이들에게 아이디어를 명징하게 정리하는데 도움을 줄 것이다. 내향인은 얼굴을 맞대고 격렬하게 대화하거나 열띠게 토론하는 것보다는 사람을 옆에 두고 자신에게 편안한 속도로 느리게 걸으면서 대화하면 긍정적인 시너지를 일으킬 수 있다. 장점이 하나 더 있다면? 운동도 된다는 점이다!

② 위대한 리더는 갈등을 어떻게 받아들이는가

위대한 리더는 자기 생각이나 우려를 터놓고 이야기함으로써 팀원들의 신뢰를 얻고, 팀원들에게 자신감을 심어준다. 미국의 대통령이었던 내향인 에이브러햄 링컨은 남북전쟁 당시 전쟁터를 순회하며 연합군 주둔지를 방문했으며, 백악관에 시민이 방문해 정부에 요청 사항을 전달할 수 있는 시간을 따로 만들었다. 20

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② 반대 의견을 이끌어내는 방법

밥 샤크의 예처럼, 이따금 리더는 서로 다른 관점을 가진 사람들 사이의 대화에서 결실을 거두기 위해 의도적으로 의견 대립을 이끌어내야 한다. "좀 더 자세히 말해볼래요?"라는 질문은 사람들에게 생각을 구체화하도록 촉진하고, 자신의 관점을 바탕으로 대답할 기회를 준다. 진 그리셔먼 Gene Griessman 박사는 『성과 요인 Achievement Factor』에서 자신이 동의할 수 없는 의견에 는 이렇게 답하면서 차분하게 대응한다고 말한다. "아주 흥미 로운 아이디어군요. 그 전략의 강점과 약점을 말해줄 수 있나요?" 그러고 나서 이렇게 묻는다. "내가 다른 의견을 제시해도 될까요?" 내향형 리더로서 우리 역시 이렇게 침착한 태도와 합리적인 질문으로 대화 분위기를 만들어나갈 수 있다.

연습

외향인은 흔히 별다른 노력을 하지 않고도 대화를 잘하고, 프레젠테이션을 유창하게 한다고 여겨진다. 내향인 역시 마찬가지일 수 있다. 내향형이란 말은 사회성이나 감정 표현력과는 관계가 없다. 단지 에너지를 어디에서 재충전하길 선호하는지에 따른 성향일 뿐이다.

똑똑한 리더란 자신의 타고난 강점을 바탕으로 팀을 이끄는 사람이며, 그럴 때 가장 신뢰할 만하다. 

4장 내향형 리더가 팀원과 프로젝트를 이끄는 법

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머릿속을 긍정적인 메시지로 전환해야 한다. 이를테면, 이렇게 생각할 수 있다.

·나는 사람들이 듣고 싶어 하는 가치 있는 발표를 할 거야.
·나는 준비가 되었고, 최선을 다할 거야.
·완벽한 사람은 없어.

내향적인 의뢰인들은 내게 이런 메시지들이 자기 생각을 전환하고, 무대에 대한 두려움을 완화해 주었다고 말했다.

② 숨을 크게 들이쉬었다 내쉬기

의식적으로 호흡에 집중하면 불안이 가신다. 천천히, 깊게 숨을 들이마시고 내쉬는데 온 신경을 모아보자. 호흡은 집중력을 올리는 좋은 방법이다. 호흡은 우리를 신체에 몰입하게 하고, 정신을 깨어나게 하며, 지금 이 순간에 집중하게 한다. 머릿속에서 우글대는 생각들을 진정시킬 수 있다. 말하기 전에 잠시 깊고 차분하게 숨을 들이마시고 내쉬어라. 그러면 진정이 되고, 편안해질 것이다.

지금 바로 해보자. 숨을 천천히 들이마시고, 내쉬어라. 다시 한번 더. 기분이 어떤가? 몸이 얼마나 이완되는지 느껴보라. 팔과 다리를 꼬고 앉아 있진 않은가? 허리를 펴고 똑바로 앉아 있는가? 목소리가 좀 더 분명해지고 자신감이 생겼을 것이다. 걷기나 다른 운동 역시 호흡과 마찬가지로 혈액과 에너지 순환을 돕는다. 프레젠테이션 하는 당신을 좀 더 기민하고 활기차게 만들어줄 것이다.


5장 내향형 리더만의 강력한 프레젠테이션 119


③ 성공을 이미지화하기

많은 운동선수, 특히 챔피언들은 시합을 준비하는 동안 이미지화를 한다. 머릿속으로 시합 상황을 그려보는 것이다. 그 결과 그들의 뇌는 시합에 오를 무렵이 되면 그려왔던 상황이 이미 일어났다고 믿게 되고, 최고의 기량을 펼칠 준비를 마친다. 많은 연구에 따르면, 우리의 정신이 상상과 물리적 현실을 잘 구분하지 못한다고 한다. 물리적인 행동을 머릿속에서 이미지화하면, 실제 그 일을 행할 때 뇌에는 상상했던 것과 똑같이 행하도록 신경 회로에 불이 붙는다.

다음에 프레젠테이션을 하게 된다면, 이미지화를 직접 실천해 보자. 이어폰으로 차분한 음악을 들어라. 그러고 나서 자신이 회의실 안에서 프레젠테이션 하는 모습을 그려보는 것이다.

당신의 말에 반응하는 사람들의 얼굴과 미소, 질문들을 상상하라. 당신이 명확하게 적절한 대답을 하는 모습을 상상하라, 우리 뇌는 긍정적인 경험을 기대하도록 설계되어 있다. 성공적인 프레젠테이션을 상상하면서 느끼는 즐거운 감정은 오래 지속된다. 실제 프레젠테이션을 하러 회의실에 들어가면 데자뷔를 경험하게 될 것이다.

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지겨워질 때까지 프레젠테이션 내용을 큰 소리로 말하면서 연습하라. 억양, 강조할 단어, 잠시 멈추는 구간, 적절한 타이밍 등을 생각하면서 자신의 프레젠테이션이 어떻게 들리는지 귀로 들어라. 주제별로 원고를 쪼개서 연습해 보면 각 부분을 더 잘 파악하게 될 것이다.

대중 앞에서 자신감 있고 편안하게 강연할 수 있도록 도와주는 여러 단체나 모임에 참가하는 것을 고려해 보라. 국제 비영리 조직 토스트마스터스 Toastmasters는 편안한 분위기에서 대중 강연을 할 기회를 정기적으로 제공하며, 도움이 되는 피드백도 준다. 피드백을 받아 프레젠테이션 기술을 개발할 수 있을 것이다.

창의력을 발휘하라

프레젠테이션에서 어떤 창의력을 발휘할 수 있을까? 청중에게 어떤 창의적인 방식으로 핵심을 제시할 수 있을까? 동영상을 보여주거나 소품을 사용해도 좋을 것이다. 각각의 도구를 사용했을 때 청중이 어떻게 반응했는지 기록해 두자. 나아가, 최근 유행하는 단어나 말하는 방식을 참고해 강연 스타일을 계속 변화시켜 나가라. 청중과 더 쉽게 유대를 맺을 수 있을 뿐만 아니라 강연할 때마다 스스로에게도 동기 부여가 되고, 신선한 기분을 느낄 수 있을 것이다.


5장 내향형 리더만의 강력한 프레젠테이션

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내게 코칭을 받는 내향인 재닌은 대형 통신회사 회계팀장으로 일하고 있다. 그녀는 쓸데없는 회의에 참석해 누가 목청이 더 큰지 겨루는 대회를 자주 치렀다. 불편하고 에너지만 낭비하는 시간을 보내며 지친 그녀는 뭔가 조치를 취할 필요가 있다고 생각했다.

신입 사원이던 때였기에 그녀는 목소리를 높이는 것이 위험하다고 느꼈으나 자기주장을 해야 한다는 사실 역시 알고 있었다. 나는 그녀가 팀장과 대화하기 전에 함께 리허설을 해주었다. 회의 날이 다가왔다. 재닌은 팀장에게 회의의 기본 규칙을 정하는 것이 어떻겠느냐며 제안했고, 그것이 가져다줄 이득을 설명했다.

신중하게 고려한 끝에 팀장은 재닌의 제안을 받아들였고, 다른 팀원들의 동의를 받았다. 재닌은 기본 규칙 중 “한 번에 한 사람씩 말한다"라는 규칙에 유독 눈이 간다고 말했다. 그러 자사람들은 천천히 서로의 말을 경청하기 시작했다. 팀원들은 회의실 벽에 기본 규칙을 적어두었는데, 규칙이 지켜지지 않았을 때 서로에게 그 종이를 가리키며 규칙을 상기시켰다. 기본 규칙은 의견 불일치를 극복하고, 부정적인 에너지를 서로의 의견을 북돋는 긍정적인 자극으로 바꾸어주었다. 회의가 제대로 이뤄지기 시작한 것이다. 재닌이 용기를 내 좋은 회의 기술을 제안하지 않았더라면, 그녀는 여전히 회의에서 비생산적으로 앉아만 있었을 것이다.

깊이 있게 경청함으로써 신뢰를 쌓아라. 그러면 서로에게 실질적인 도움을 줄 수 있는 관계를 확보할 수 있을 것이다.

다른 표현으로 다시 말하라

들은 말을 다른 표현으로 바꿔 말하는 것 역시 강력한 네트 워킹 기술이다.

이른바 '패러프레이징 paraphrasing'은 누군가가 한 말을 당신 방식으로 해석해 그들에게 되돌려줌으로써 감정을 불러일으키는 기술이다. 동시에 당신은 상대가 어떤 말을 하고 싶었는지를 이해하고, 그 의미를 확인할 수 있다. 상대 또한 자기 생각을 명확히 할 수 있다. 상대의 말뜻을 확인하고, 당신이 경청하고 있으며 그 말을 이해했다는 사실을 상대에게 알리는 것이다.

이 기술은 특정 상황에서 매우 유용하다. 패러프레이징은 대화를 계속 끌고 나가는 방법이다. 다음에 무슨 말을 해야 할지 몰라 말문이 막힐 때, 상대방의 말을 생각하고 의미를 확인하는 패러프레이징이 대화의 흐름을 이어나갈 시간을 벌어주기 때문이다.

패러프레이징을 하면, 상대는 당신이 자기 말을 제대로 이해했음을 확인시켜 주거나, 혹은 자신이 전달하려는 메시지를 더 명확히 하려고 할 것이다. 그러면 당신은 빨리 대답해야 한다는 압박에 시달리지 않고 다음에 할 말이나 질문을 생각할 수 있다.

7 장 내향형 리더의 네트워킹 163

경험 많은 토목기사 대니엘은 어느 날 마을 건너편에 일자리가 있다는 전화를 받았다. 그녀는 픽업트럭을 끌고 공사 현장으로 가서 현장감독 밥에게 커피를 한잔 마시자고 청했다. 밥은 대니엘을 존경하고 있었기 때문에 둘은 함께 농담을 주고받고 직장 이야기도 하며 서로에게 편안함을 느꼈다. 그녀는 밥과 함께 고속도로를 달리면서 최근 납품이 늦어졌던 하청업체 문제를 의논했다. 30분 후 밥을 다시 공사 현장에 내려줄 때쯤, 두 사람은 공급업체가 책임을 지게 하는 계획을 마련했다.

비공식적인 자리에서 업무에 관해 생산적인 대화를 나눈 적이 있는가? 꼭 픽업트럭이 아니더라도 비공식적이고 체계적이지 않은 자리에서 질문을 하고 이야기를 듣는 것이 더 쉬웠던 경험을 한 번씩 해보았을 것이다. 비공식적인 자리는 내향인을 편안하게 만들고 대화 스트레스를 낮춰준다. 이미 유대가 확립된 사람이라면 대화가 훨씬 더 자연스럽게 이뤄질 것이다.

성공한 내향형 리더는 일대일로 만나길 선호하는 자신의 성향을 잘 활용한다. 

8장 내향형 리더의 커뮤니케이션 177


마음이 딴 데가 있으면 잡담을 나누기가 힘들다. 과도한 잡담은 내향인의 에너지를 고갈시킨다. 많은 내향인이 불필요하다고 느끼는 과도한 대화를 계속 이어 나갈지를 신중하게 결정한다고 말한다. 자신의 에너지와 상황에 근거해 타인에게 얼마만큼의 관심을 줄지를 결정하는 것이다.

⑥ 중요한 사람이라고 느끼게 하기

이 책 전반에 걸쳐 경청이 얼마나 중요한지 이야기하고 있다. 그 순간에 몰입하지 못하고 딴생각을 하기는 너무나 쉽다. 거대 화장품 제국의 창업자 메리 케이 Mary Kay는 누구나 대화하는 중에는 중요한 사람이라는 느낌을 받아야 한다고 믿는다. 그래서 그녀는 상대의 목에 "내가 중요하다고 느끼게 해줘요" 라고 쓴 큰 팻말이 걸려 있다고 상상하면서 대화한다.53 그리고 대화하는 내내 어떻게 하면 그 요구를 들어줄지 생각한다. 이렇게 시각적인 이미지를 상상하는 것이 도움이 될 수 있다.

밀어붙이기

강력한 커뮤니케이션 기술을 보유한 내향형 리더는 커뮤니케이션을 수월하게 하는 것처럼 보인다. 하지만 그들은 대사를 익히는 데 집중하는 배우들처럼, 자신의 안전지대 밖으로 스스로를 열심히 밀어붙이고 있다.

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한 가지 혹은 두 가지 방식을 시도해 보고 스 스로를 안전지대 밖으로 밀어붙여라.

변화의 시기에는 더 긴밀히 소통하라

변화의 시기에는 리더가 팀원이나 이해관계자들과 더 자주, 명료한 커뮤니케이션을 하는 것이 중요하다. 질문을 하고, 우려에 귀를 기울이고, 새로운 방향성을 전달하는 일은 리더의 주요 역할이다. 이메일과 문자 메시지의 영향으로 대면 커뮤니케이션은 예전만큼 자주 일어나지 않는다. 

수 있는가?

② 준비하고 숙고하라

내향인이 지닌 꼼꼼한 준비성은 좋은 자질이다. 준비성에 사려 깊게 반응하는 자질을 더하면, 크게 스트레스받지 않고 안전지대 밖으로 나가 커뮤니케이션을 확장할 수 있다. 당신이 기대하는 바를 전달하고, (준비 단계에서 설명한 대로) 의견을 청함으로써 어려운 대화 상황을 준비하라, 커뮤니케이션과 관련 한 설문에 응했던 한 리더는 이렇게 말했다. "나이키의 슬로건처럼 '그냥 하면 된다 Just do it', 어려운 대화는 결코 쉽지 않지만,

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어떻게 지금의 목표를 이룰 수 있을지를 설명했다. “제가 진행 중인 프로젝트에 변동 사항이 생기면 수시로 그에게 전달하겠다 고 말했어요. 그리고 주간 업무 및 다음 주 진행 예정 업무를 이메일로 보고하기로 했지요. 주간 업무 보고는 그가 저를 신뢰하면서부터 월간 업무 보고로 바뀌었습니다."

SAR 기법을 활용하라

피드백을 공유할 때, SAR(상황 Situation, 실행 Action, 결과 Result) 기법을 사용해 보자. 먼저 "제가 피드백을 드려도 될까요?" 혹은 "요청드릴 게 있는데요"라고 말하면서 시작할 수 있다.

적절한 장소를 선정하고, 행위 혹은 상황이 발생한 이후 즉 시 피드백을 줘야 한다. 피드백 내용은 구체적이어야 하고, 당신이 볼 수 있는 행위들에 초점을 맞춰야 한다. 그리고 대안을 제시해야 한다. 다음 페이지에서 SAR 기법에 대해 알아보고, 자신의 상황에 SAR 기법을 적용해 작성해 보자.
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밀어붙이기

기업은 리더들이 아이디어를 낼 때 이득을 얻는다. 내가 조사한 바에 따르면, 변화를 이루고, 다른 사람들에게 영감을 주고, 새로운 아이디어를 제시하고, 현 상태를 변화시키는 리더들은 내향형에서 외향형으로 변함으로써가 아니라 내향인 자신의 강점을 바탕으로 차이를 만들어냈다. 조용하게 영향력을 미치는 이들은 스스로 타고난 재능(준비성, 경청과 참여, 집중력, 글쓰기, 사려 깊은 SNS 활동 등)을 최고조까지 발휘하기 위해 안전지대 밖으로 과감히 나선다.

또 하나의 사례가 있다. 나는 스토리텔링 수업에 들어온 30명의 내향형 관리자를 관찰했는데, 참가자 대부분은 스토리 텔링 기술에 서툴렀다. 그들은 분명 스스로를 밀어붙이고 있었다. 수업이 끝난 후 참가자들은 새로 배운 기술을 업무에 활용해 긍정적인 결과를 얻었다고 이야기했다. 경영진의 눈에 띄었으며, 동료들로부터 프레젠테이션 실력이 향상되었다는 긍정적인 피드백을 받았다고 말했다. 스토리텔링 기술을 꾸준히 연습하면 팀이나 고객 앞에서 좀 더 효과적인 프레젠테이션을 할 수 있다.

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