첫 번째 책 : 만약 고교야구...- 이와사키 나쓰미

 

새해 첫 책을 표지 색깔에 이끌려 선택하고 말았습니다. 피터드러커의 책을 인용하여 야구부에 적용하는 내용입니다. '아... 이런 식으로 책을 출판할 수도 있구나' 하고 느끼게 합니다. - 다행히 금방읽었습니다. 하하..

 

이 책을 덮고 어떤 작가가 말하던 침대이야기가 떠오릅니다. 진실의 은행나무가 있고 어떤 환쟁이가 은행나무 그림을 그리고 어떤 조각가가 그 그림을 보고 은행나무로 침대를 만들고 침대를 다시 그림으로 그리고...

 

이 책을 읽고 느끼는 생각입니다. 일본인 작가가 미국인 피터드러커의 글을 따와서 책 여기저기에 장식을 해둔 것처럼 보입니다. 

 

어쨌든 올해 첫 책을 이틀 만에 완독 하였습니다. 하하

 

 

그 전략에 관해서도 <매니지먼트>는 이렇게 적고 있었다.

이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전락을 취한다. 따라서 기존 사업에 관한 전략 지침이 '더 좋게, 더 많이'라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 '더 새롭게, 더 다르게여야만 한다.

이노베이션 전략의 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 이노베이션을 행하는 조직은 과거를 지키기 위해 시간과 자원을 쓰지 않는다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

(269쪽, 제9장 매니지먼트의 전략-44, 이노베이션)

야구부가 이노베이션을 실현하기 위해서는 먼저 기존 고교 야구를 모두 진부한 것으로 가정하는 일부터 시작해야만 했다. 게다가 고교야구에서 낡은 것, 도태되어 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 버려야 할 필요가 있었다.

그래서 미나미는 '무엇을 버릴까?' 하는 문제에 관해 전문가인 가치 감독에게 물어보기로 했다. 

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야구를 재미없게 만드는 또 한 가지 요인이었다. 가치 감독은 '스트라이크가 아닌 볼을 치게 만드는 투구기술 또한 일본 야구의 나쁜 습관 가운데 하나라고 여기고 있었다.

'스트라이크가 아닌 볼을 치게 만드는 투구 기술'이란 타자로 하여금 스트라이크가 아닌 볼을 치게 하려는 피칭을 말한다. 타자에게 유인하는 볼을 던져 범타나 헛스윙을 유도하는 방법이다.

이 수법은 고교야구뿐만 아니라 프로야구에서도 하나의 상식으로 자리 잡았다. 어떻게 하면 스트라이크를 던지지 않고 타자를 속여 이기느냐 하는 것이 일종의 미학처럼 언급되기도 했다.

하지만 감독은 그것이 투수의 실력 향상을 가로막고 있다고 생각하고 있었다. 볼을 치게 만들기 위해 기를 쓰다 보니 공의 날카로움이나 구위 같은 것에는 소홀하게 되었다. 그런 폐단은 2008년 베이징 올림픽 야구 경기1)에서도 고스란히 드러났다. 그 대회에서 상대 타자들은 볼에는 손도 대지 않았고,  또 스트라이크존에 아슬아슬하게 걸치는 공들은 볼로 판정받아 일본 투수는 결국 어찌해 볼 도리 없이 안타를 얻어맞게 되었다.

 

1)대한민국이 올림픽 구기종목 첫 금메달을 2008 베이징 올림픽 야구경기에서 획득한 바 있습니다. 자랑스럽습니다. 일본인 저자의 기억에 오래남았던 모양입니다. 



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정통성의 근거는 단 하나뿐이다. 바로 사람의 장점을 생산적인 것으로 만들어주는 일이다. 이것이 조직의 목적이다. 그리고 매니지먼트가 힘을 받을 수 있도록 해주는 기반이 정통성이다. 조직이란 개체로서의 인간 한 사람 한 사람에게, 사회 구성원으로서의 인간 한 사람 한 사람에게 뭔가 공헌하게 만들어 자아실 현을 가능하게 하기 위한 수단이다.
(275~276쪽, 결론)

마사요시의 제안은 사야카의 장점을 생산적으로 활용하는 것이었다. 사야카는 미나미한테 이 아이디어를 전해 듣자 지금까지 좋은 관계를 유지해왔기 때문인지 선뜻 받아들였다. 이에 따라 야구부는 일주일에 한 차례 사야카의 지도를 받으면 주력 향상 연습을 하게 되었다.

유도부에는 유도 선수처럼 탄탄한 하체를 만들기 위한 목적으로 투수인 아사노 게이치로와 니이미 다이스케를 보냈다. 두 사람은 유도부 부원들과 함께 다다미 위에서 하체 단련 훈련에 착수했다.

요리 동아리에는 야구부가 정기적으로 '시식'을 맡겠다고 신청했다. 훈련하느라 배가 고픈 야구부 부원들에게 요리 동아리가 만든 음식을 먹이고 싶다고 부탁했던 것이다. 그 대신 자세한 시식 소감, 즉 피드백을 남겨 요리 솜씨를 향상시킬...

6장. 미나미, 이노베이션에 착수하다 169

그다음에 희망자들이 지닌 현실, 욕구, 가치가 야구부와 어울리지 않는다고 판단되면 다른 동아리를 권했다. 그렇게 해서 희망자들에게나 야구부에나 가장 적합한 길을 찾으려고 했던 것이다.

이건 무척 어려운 작업이었다. 미나미가 매니지먼트를 시작한 이래 가장 힘든 일이었다고 할 수 있을 것이다.

<매니지먼트>도 같은 지적을 하고 있었다.

부적절한 규모는 톱매니지먼트가 직면하는 문제 가운데 가장 까다롭다. 자연스럽게 해결될 수 있는 문제가 아니다. 용기와 진 지함, 행동을 필요로 한다.
(244쪽, 제9장 매니지먼트의 전략-40. 규모의 매니지먼트)

또 이런 말도 있었다.

진지함을 절대적으로 중요시해야만 제대로 된 조직이라고 할 수 있다. 진지함은 우선 인사문제에 관한 결정에서 상징적으로 드러난다. 억지로 진지해질 수 있는 것은 아니다. 이미 진지함이 몸에 배어 있어야 한다. 속임수 같은 것은 통하지 않는다. 함께 일하는 사람, 특히 부하를 진지하게 대하는가, 아닌가는 2~3주 일쯤 지나면 다 알 수 있다. 무지와 무능, 나쁜 태도, 믿음직스럽지 못한 모습 등에는 관대할 수 있다. 하지만 진지함이 결여되어 있다면 그건 받아들일 수 없다. 결코 용서가 안 된다. 사람들은 진지하지 못한 이를 매니저로 뽑는 걸 허락하지 않는다.
(147쪽, 제5장 매니저 - 26. 조직의 정신)

미나미는 이 말을 가슴에 새기고 야구부에 들어오기를 희망하는 학생들과 이야기를 하며 규모의 문제를 해결하려고 애썼다. 그 결과 최종적으로 신입 부원은 12명으로 줄어 야구부 전체 인원은 38명이 되었다.

신입부원들이 들어오자 미나미를 비롯한 매니저들은 전략을 새로 세울 필요가 생겼다. 조직 규모가 커졌기 때문이다. 《매니지먼트》는 이 부분을 다음과 같이 설명하고 있다.

규모는 전략에 영향을 미친다. 반대로 전략 또한 규모에 영향 을 미친다.
(236쪽, 제9장 매니지먼트의 전략 -40. 규모의 매니지먼트)

그다음에 착수한 일이 '자기 목표 관리'였다. 여름 대회까 지는 이제 얼마 남지 않았다. 그 한정된 시간을 효과적으로 쓰기 위해서는 모든 부원들이 각자 자기 목표를 관리할 필요..

6장. 미나미, 이노베이션에 착수하다 179


"이 책에는 이렇게 적혀 있어."

조직은 조직 내부의 사람들에게 노력보다는 성과에 관심을 갖도록 해야 한다. 성과야말로 모든 활동의 목적이다. 전문가나 유능한 간부로서가 아니라 매니저로서 행동하는 사람들, 관리 기능이나 전문적 능력에 의해서가 아니라 성과와 업적에 의해 평가받는 사람들의 수를 최대한 늘려야 한다.

조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안 된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.
(200쪽, 제7장 매니지먼트의 조직-33. 조직의 조건)

"그래서 난 아무래도 결과보다 과정이 더 중요하다는 말은 할 수 없어......."

"미나미......."

"그런 말은 진지함이 부족하다는 생각이 들어."

미나미가 말을 이었다.

"나는 매니저로서 야구부가 성과를 올리게 만들 책임이 있어, 야구부를 고시엔 대회에 데리고 나가는 것이 내 책임이지."

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