서른 한 번째 책 : 초생산성 - 마이클 하얏트

 

연초에 정한 필독서가 몇 권 있습니다. 올 해 꼭 읽어야지 다짐한 책들이요. 그중에 한권이 이 책입니다.

 

첫 느낌은 이론과 실제는 너무 다르다입니다. 이론은 책에 나오는 머릿속에 얘기라면 실천은 책 전부 중에 하나라도 행하는 것에 대한 이야기인 것이지요. 이 책이 그렇습니다. 너무나 공감되고 머리로 마음으로 와닿습니다. 

 

전부는 아닐지라도 일부 머리와 가슴 그리고 실천으로 옮겨보고자 합니다. 특히 무대 이야기라던지 빅쓰리가 실용적인것 같습니다. 

 

 

 

어도비에 의해 실시된 연구에 따르면 미국 회사원들은 이메일을 확인하는데만 매일 6시간 이상을 소비한다. 다른 업무를 위한 시간을 확보하기 위해 이들 중 80%는 회사에 도착하기 전에 이메일을 열어 보고, 심지어 30%는 아침에 침대에서 일어나기도 전에 이메일을 확인한다. 13 GFI 소프트웨어가 진행한 또 다른 조사 결과를 보면 우리 중 거의 40%가 밤 11시 이후에 이메일을 확인하고, 4분의 3은 주말에도 확인한다. "조사 자료는 없지만, 슬랙 같은 사내 메신저를 확인하는 빈도도 이 정도이거나 더욱 심각한 수준일 듯싶다.

이는 마치 '거울 나라'에서 일하고 있는 것만 같다. "잘 봐, '이곳'에서는 네가 온 힘을 다해 달려야 제자리에 머물러 있을 수 있어." 붉은 여왕이 앨리스에게 말한다. "다른 곳으로 가고 싶다면, 적어도 두 배는 더 빨리 달려야 해!15 속도를 유지하고 우위를 점하기 위해 암페타민 같은 각성제나 환각제에 의존하는 사람들도 있다. 16 그런데 이러한 인지 기능 강화 약물의 기대 효과를 인정하고 건강 및 사회적 문제에 큰 의미를 두지 않는다 하더라도, 경쟁력을 잃지 않기 위해 신경계를 건드려야 하는 세상이 과연 올바로 돌아가는 세상이라고 할 수 있을까?

이러한 종류의 경주에는 자체적인 대가도 따른다. 즉, 긴 업무는 극심한 스트레스로 직결될 뿐 아니라 건강, 인간관계...

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들어가며

 

 효율성 향상이나 성공을 자신의 주요목표로 삼는다면 실패하고 말 것이다. 생산성이란 궁극적으로 여러분에게 더 많은 시간을 돌려주어야지 더 많은 시간을 요구하는 것이 아니다.

가장 큰 생산성을 보여주는 의뢰인들은 세 번째 목표, 즉 자유를 추구한다. 게다가 이들은 그 자유가 자신의 삶에서 어떤 모습을 띠어야 하는지에 관한 구체적인 비전도 가지고 있다. 이들은 할 일로 스케줄을 채우기 전에 자신이 어떤 삶을 살고 싶은지 청사진을 그리는 것부터 한다. 또한 자신이 어디를 향하고 있는지 잘 안다. 중요한 점은, 이들에게 여러분에겐 없는 특별한 힘이 있는 게 아니라는 사실이다. 이들은 잠재된 힘을 깨달은 것뿐이다. 그 힘은 누구에게나 있다. 선택은 여러분의 몫이다. 어떻게 할 텐가? 최종점은 사람마다 다르겠지만, 높은 생산성을 바탕으로 지금보다 적게 일하면 어떤 일들이 펼쳐질지, 적어도 그 비전을 그려보는 것부터 시작하길 바란다.

원하는 것이 무엇인지, 몇 시간이나 일하고 싶은지, 몇 가지 업무를 처리하고 싶은지, 얼마나 자주 저녁이나 주말에도 일하고 싶은지 스스로에게 물어라. 무엇에 초점을 맞추고 싶은가? 결과물로 이어질 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하고 싶을 수도 있다. 그게 자신이 진정 원하는 것이라면 아무 문제가 없다. 영성이나 지적인 관심사, 가족, 친구, 취미, 지역사회, 또는 완전히 다른 어떤 삶의 영역에 시간을 할애하고 싶을지도 모른다. 이는 전적으로 여러분에게 달려 있다.

 

여러분에게 가장 중요한 일이 무엇인지는 그 누구도 대신 정할 수 없으며, 정해서도 안된다. 일단 알아내고 나면 '왜'를 필사적으로 붙들어라. 그것이 여러분의 배를 흥미진진한 항해로 이끄는 별이 될 것이다. 이 별 없이는 길을 잃을 수밖에 없다. 자신의 시간과 에너지를 집중하고 싶은 대상을 선택할 자유, 이것이 바로 생산성이 우리에게 주는 것이다. 다음의 생산성 비전 활동을 마치고 나면 다음 장으로 넘어가도 좋다. 다음 장에서는 자신이 비전을 성취하기까지 얼마나 와 있는지, 그리고 이제 어디로 나아가야 하는지 평가할 기회를 갖게 될 것이다.

061 1장 수립하기, STEP 1. 멈춰라

 

 

열정과 능숙도를 근거로 자신의 업무, 활동, 기회를 평가하는데도 도움이 된다. 열정과 능숙도가 무엇을 뜻하는지 파악하고 나면 생산성을 바라보는 관점이 완전히 달라질 것이다. 정기적으로 해야하는 업무에 관해 열정만 있거나 능숙도만 있어서는 곤란하다. 둘 다 갖춰야 한다. 그렇지 못하면 에너지와 성과에 타격을 입을 수밖에 없다.

열정이란 자신이 사랑하는 일, 자신에게 활력을 불어넣는 일을 하고 있는지에 관한 것이다. 지금까지 살아오면서 어떤 일을 할 때 '이 일을 하면서 돈까지 받는다고?"라고 생각했던 적이 있을까? 그런 적이 있다면 열정이 무엇인지 감이 올 것이다.

 

여러분은 각자 수많은 일에 능력이 있겠지만, 누구나 자신이 좋아하는 일을 할 때 가장 동기부여가 되고 제일 큰 만족을 거둘 수 있는 법이다. 자신의 직업을 좋아하지 않는다면 일을 지속해 나가기 어렵다.

반면 능숙도는 어떤 일을 얼마나 즐기면서하는지에 관한 것이 아니라, 그 일을 실제로 얼마나 잘하는지에 관한 것이다. 사실 여러분이 굉장히 열정을 쏟는 일이 있어도 그 일을 하는 데 특별히 뛰어난 실력이 없다면, 아무도 여러분에게 돈을 지불하면서까지 그 일을 맡기려 들지 않을 것이다. 예를 들어보자. 나는 음악의 도시로 잘 알려진 미국 테네시주 내슈빌 지역에 살고 있다. 이곳은 언제나 뮤지션들로 들끓는다. 

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STEP 1. 멈춰라

 

제1영역, 즉 갈망 영역이 우리의 생산성을 위한 진북이다. 우리가 향해야 할 방향이다. 야생에서 길을 잃어도 나침반이 있으면 살아남을 수 있는 것처럼, 자유 나침반은 우리가 의미 없고 비생산적인 활동으로 가득한 정글을 헤쳐 나아갈 수 있도록 안내해 줄 것이다.

진정한 생산성이란 갈망 영역에 해당하는 일은 더 많이하되 다른 모든 일은 줄 이는 것이다.

이 책의 목적은 여러분이 더 적게 일하면서 더 많은 것을 성취하도록 돕는 것이고, 이게 바로 그 방법이다. 많은 사람이 대수롭지 않게 여기거나 완전히 간과하고 있는 생산성의 비밀이다. '진정한 생산성이란 갈망 영역에 해당하는 일은 더 많이 하되 다른 모든 일은 줄이는 것이다.' 밑줄을 긋길 바란다. 포스트잇에 써서 컴퓨터 모니터에 붙여 두길 바란다. 차 안에도 붙여 둬라. 필요하다면 매일 열 번씩 암송하라. 진정한 생산성은 갈망영역에 해당하는 일을 더 많이 하고, 다른 모든 일은 줄일 때 나온다는 사실을 명심하라. 시간과 에너지를 갈망영역에 집중시킬 때 결과물을 얻고 자유를 획득할 수 있다. 더 적게 일하고 더 많이 달성하기 위한 핵심이다.

갈망 영역에서 더 많은 시간을 보낼수록, 우리는 우리 자신뿐 아니라 주위 세계에 보탬이 되는 일도 더 많이 할 수 있다. 다소 과감한 발언이라는 것을 안다. 설명하자면 다음과 같다.

084 STEP 1. 멈춰라

 

접어들 수 있는 지점에 있거나, 이미 그 지점을 넘어섰다는 말이다. UC 버클리 경영학과 교수 모든 T. 한센Morten T. Hansen 은 이를 오랫동안 오렌지를 짜는 것에 비유한다. "처음에는 오렌지즙을 많이 얻을 수 있다. 하지만 계속 짜다 보면 손가락 마디마디가 하얗게 될 정도로 힘을 줘도 좁은 한두 방울만 나온다. 그러다 마침내 온 힘을 다해 쥐어짜도 아무것도 얻을 수 없는 단계에 이른다. "3 

 

또 다른 흥미로운 조사 결과가 있다. 관리자들은 주당 80시간을 실제로 근무한 직원과 80시간 근무한 것으로 보고만 한 직원의 성과에서 별 차이를 인식하지 못했다. 추가적인 근무 시간이 의미 있는 생산성 향상으로 이어지지 않는 것이다.' 에너지를 고갈시키며 일할 때는 더 많이 일하면서도 적게 성취하게 되는데, 이는 우리가 원하는 것과 정반대다. 적게 일하고 더 많이 성취하기 위해서는 우선 우리가 시간과 에너지에 대해 단단히 품고 있는 오해부터 풀어야 한다.

앞서 살펴본 투자 은행가들은 우리 사회에 만연해 있는 생산성에 관한 잘못된 믿음의 희생물이다. 바로 '에너지는 고정적이지만, 시간은 유동적이다.'라는 믿음 말이다. 그들은 일에 투입하는 시간을 늘릴 때 자신의 노력에 대한 보상이 일관된 수준으로 계속 돌아올 것이라고 믿었다. 100시간을 일할 때도 50시간 일할 때와 똑같이 일에 몰입하고 능력을 발휘할 수 있으며, 건강할 것이라고 생각했다.

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3장. 회복하기

 

다음과 같은 결론을 내렸다. "운동을 하는 사람은 업무상 어려움에 직면했을 때 운동을 하지 않는 사람에 비해 끈기 있게 버티고, 경쟁적 상황에 적극적으로 뛰어드는 모습을 보인다. "28 이러한 특성은 비즈니스 환경에 곧바로 적용되는 것으로 결과적으로 시장에서 엄청난 경쟁 우위를 차지하는데 기여한다.

실천 4: 대인 관계

다른 사람이 우리의 에너지 수준에 미치는 영향에 대해 이야기하지 않고서는 에너지 관리를 논할 수 없다. 주변 사람들은 그 어떤 요소보다도 단시간에 우리의 에너지를 극적으로 신장시킬 수도, 고갈시켜 버릴 수도 있다. 잠을 푹 자고, 건강한 음식을 먹고, 매일 운동을 하더라도, 가족이나 친구들과 의미 있는 관계를 맺는데 시간을 투자하지 않으며 다른 사람들과 단절된 채 지낸다면, 설상가상으로 '정서적 뱀파이어'와 어울리고 있다면, 여러분은 가장 강력한 에너지원 중 하나를 놓치고 있는 셈이다.

심리학자 헨리 클라우드 Henry Cloud는 <타인의 힘>을 통해 "우리가 일과 인생을 얼마나 잘 꾸려 나가는지는 우리가 뭘 어떻게 하는지에만 달린 것이 아니다. 

1116/ STEP 1. 멈춰라

 

우리가 누구와 함께하는지, 그들이 우리를 어떻게 대하는지에도 달려 있다. 결코 부정할 수 없는 현실이다."라고 강조했다. 그는 이러한 통찰을 에너지 관리와 연결해 다음과 같이 말한다. "업무량을 관리하고 휴식을 취하는 것만 중요한 게 아니다. '자신을 둘러싼 에너지원들을 제대로 관리하는 것도 똑같이 중요하다." 즉, 생산성은 대인 관계와도 밀접한 관계를 갖고 있다는 말이다. 29

노스웨스턴 대학 켈로그 경영대학원 조교수인 딜런 미노어 Dylan Minor가 대형 테크놀로지 기업 직원들을 대상으로 진행한 연구가 이 사실을 증명한다. 그는 먼저 사무실 내 고성과자들을 식별한 다음, 그들이 주위 직원들에게 미치는 영향을 분석했다. 자신의 반경 7.6미터 내에 고성과자가 있는 직원들은 업무 성과가 15% 향상됐고, 이는 순이익으로 따지면 100만 달러에 이르렀다. 30 그런데 미노어에 따르면 "사람들은 에너지를 주기도 하지만, 가져가기도 한다." 31 저성과자들이 일으키는 '부정적 스필오버 효과'가 기업 이익에 주는 타격은 고성과자들이 이익에 미치는 효과의 두 배에 달한다. 32

이러한 현상은 조직(업무상 고정적으로 상대하는 사람들)을 넘어 우리의 전체 교제 범위(꾸준히 교류하는 모든 사람)에서 벌어진다. 함께 일하는 동료, 같은 직장 사람, 고객, 의뢰인들은 우리의 에너지 관리에 영향을 준다. 

117 3장. 회복하기

 

 

 과로가 몸에 배어 있으면 노력한다 해도 일과 연결된 상황에서 빠져나오는 것이 말처럼 쉽지 않기 때문이다. 우리는 에너지를 새롭게 되살리는데 써야 할 여유 시간을 소모해 가며 주말 업무를 하고 밤잠을 건너뛰는 등 파괴적인 패턴에 빠지곤 한다. 스마트폰이 언제나 주머니에 들어 있고, 클릭만 하면 이메일을 열 수 있으며, 시도 때도 없이 각종 알림이 울려 우리의 주의력을 앗아 간다.

방만 한 크기의 패러데이 상자'를 만들어, 평소에 수신되던 모든 신호를 차단할 수 있다면 효과 만점일 것이다. 그렇게까지하는 것은 지나친 발상이지만, 일 플러그를 뽑을 확실한 방도가 필요한 것은 맞다. 일 플러그를 뽑는 것은 많은 사람에게 어려운 일이므로, 저녁, 주말, 휴가 기간 동안 일과의 연결을 끊을 수 있도록 몇 가지 규칙을 정해 둘 것을 권한다. 그리고 다른 사람들에게도 이를 알려 규칙을 지키는 데 도움을 얻도록 하자. 내가 사용하는 네 가지 규칙은 다음과 같다. (여기에는 한 가지 예외가 있는데, 그에 관해서는 8장에서 다룬다.)



외부 정전기 차단을 위해 기계 장치 주위에 두르는 금속관 -역주

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STEP 1. 멈춰라

 

 

첫째, '일에 대해 생각하지 않는다.' 아예 잊어버려라. 가족이나 친구들과 함께 시간을 보내면서도 일에 정신이 팔려 있다면, 몸은 그곳에 있어도 마음은 그곳에 없는 것이다. 함께 있어도 함께 있는 것이 아니다. 일 걱정이 스멀스멀 올라오지 않도록 경계하라. 자신이 일에 대해 생각하고 있는 것을 알아차리면 즉시 다른 것에 집중하도록 노력한다.

둘째, '어떤 일도 하지 않는다. 업무의 최신 진행 상황을 입수하려 하거나 동료들과 연락을 취하는 것도 하지 않아야 한다. 스마트폰을 방해 금지 모드로 설정해 두고, 이메일을 확인하려 들지도 말자. 모든 것으로부터 신경을 꺼라. 스마트폰을 서랍에 넣어 두는 것도 한 방법이다. 데스크톱에서도 이메일과 슬랙 같은 애플리케이션을 모두 종료해 둔 뒤, 휴식 시간 동 안에는 절대 열어보지 않도록 한다.

셋째, '일 얘기를 하지 않는다.' 휴식 시간에는 프로젝트, 매출, 프로모션, 일 문제를 화제로 삼지 않는다. 이 규칙은 여러분 자신과 여러분의 가족들에게 월등히 편안한 휴식 시간을 선사할 것이다. 만약 여러분이 업무 이야기를 꺼내면 반칙 선언을 해도 좋다고 미리 가족들에게 고지해 두어라.

넷째, '일에 관한 자료를 접하지 않는다. 여기에는 일과 관 련된 책, 잡지는 물론, 블로그, 팟캐스트, 교육 영상도 포함된다. 다른 관심사를 구축하고, 업무와 무관한 영역의 열정을 발전시키는 데 자유 시간을 활용해야 한다.

일플러그를 뽑는 것은 일곱 가지 활동 중 충분한 수면 시간

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3장. 회복하기

 

(1) 예스 자기 자신을 긍정하고 자신에게 중요한 것들을 지킨다는 데 동의하라. 여기에는 상대방에게 긍정적인 단언을 하는 것도 포함된다. 문제가 발생했을 때 해결해 줄 수 있는 사람으로 나를 떠올렸다고 해서 상대방을 창피하게 만들어서는 안 된다.

(2) 노 이때의 대답은 사실상 나의 경계선을 보여주는 명료 한 거절이다. 애매모호하거나 해석의 여지가 있는 말은 해선 안 된다. 다음번에는 수락할 수 있을지 모른다는 가능성을 열어 놓아서도 안 된다. 아마 안 될 거란 걸 알면서 상대방이 다음번에는 나의 도움을 얻을 수 있을지 모른다고 기대하도록 만드는 것은 누구에게도 득이 되지 않는다.

(3) 예스 상대방의 요청에 대한 다른 해결책을 알려주고, 관계를 재확인하며 답변을 마무리하라. 이렇게 하면 책임을 떠맡지 않고도 문제 해결에 도움을 줌으로써 관심과 지지를 보여줄 수 있다.

긍정적 단언 전략은 놀라울 정도로 실행하기 쉬우며, 괜한 불만과 두통을 모면하게 해 준다.

160 STEP 2 잘라내라

 

다음은 내가 이 접근법을 나의 일상 업무에 적용했던 실제 사례다. 나는 전직 출판사 임원이었기에 작가 지망생들로부터 출간 제안서를 검토해 줄 수 있냐는 요청을 자주 받는다. 매주 몇 건씩은 되는 것 같다. 내 협조를 구하려 한 용기와 그들의 노고에 존경을 표하고 싶지만, 내게는 의미 있는 피드백을 주기는커녕 모든 제안서를 읽을 방도도 없다. 그래서 나는 유리 교수의 단언 전략을 활용해 적절한 답변을 마련했다.

일단 예스로 시작한다. "새로운 출간 제안서를 완성하셨다니 축하드립니다. 출간 계획을 이렇게 실제로 만들어 낼 수 있는 작가는 소수에 불과하지요. 제게 검토의 기회를 주신데 대 해 무척 감사드립니다." 

 

그런 다음 '노' 단계로 넘어간다. "하지만 안타깝게도 다른 업무들로 인해 사정이 여의치 않아, 저는 더 이상 제안서 검토를 하지 않고 있습니다. 거절의 말씀을 드리게 돼 죄송합니다." 여기에는 모호하거나 혹시 나중에 시간 이 나면 검토할 수도 있다는 뜻을 내비치는 표현이 없다. 거절의 의사를 단호하게 밝혔고, 나에게 명확한 경계가 있음을 알렸다.

 

마지막은 예스로 마무리를 한다. "그렇지만 출판 과정과 관련해 몇 가지 안내를 드릴 수는 있을 것 같습니다. 이미 알고 계실지 모르겠습니다만, 제 블로그의 '초보 작가를 위한 조언' 이라는 글을 읽어 보시길 권해 드립니다. 작가가 되려면 처음에 어떤 일들을 거쳐야 하는지 단계별로 설명해 두었습니다.

161 4장. 제거하기

 

5. 오해받을 수 있다는 사실을 받아들인다

부정적인 반응에 대비하는 것은 중요한 일이다. 우리가 얼마나 정중하게 거절했는지와는 별개로, 그리고 우리에게 거절할 수밖에 없는 피치 못할 사정이 있었다고 해도, 우리의 거절에 실망하는 사람은 있기 마련이다. 실망감을 직접적으로 표출해 오는 사람도 있을 텐데, 당연히 거북스러울 수밖에 없다. 이 경우에 나는 공감의 마음을 담아 공손하게 답장을 보내는데, 거절 의사도 다시 한번 밝힌다. 자기 자신의 경계를 스스로 존중하고 지키지 않으면 다른 사람도 지켜주지 않는다.

삶을 살아가면서 누군가를 실망시키는 것은 불가피한 일이다. 하지만 나 자신이나 가족처럼 인생에서 가장 중요한 사람들은 실망시키지 않도록 해야 한다. 예컨대 내 경우, 출간 제안서를 읽어 봐 달라는 이 모든 요청을 수락하고 나면 제시간에 집에 도착해 아내와 함께 저녁 식사를 하거나 자녀, 손주들과 즐거운 시간을 보내는 일은 요원해진다. 누군가 다른 사람이 크게 실망한 나머지 나를 떠나게 된다 해도, 나는 내게 가장 소 중한 사람들을 실망시키지 않기 위해 가능한 모든 일을 할 것이다.

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4장. 제거하기

 

위임에 실패하는 사람이 상당히 많다. 위임을 했으면 상대방이 일을 하게 하고 우리는 물러나야 한다는 것을 머리로는 아는데, 상대방에게 길을 터줘야 한다는 사실을 감정적으로 받아들이지 못하곤 하는 것이다. 이때 조심하지 않으면, 마이크로매니저 micromanager로 전락할 수도 있다. 나도 모든 일에 사사건건 간섭하려 드는 상사가 있었던 적이 있다. 내 주변을 떠나지 않으며 나의 모든 행동에 의문을 표시하고, 내가 내린 모든 결정에 이러쿵저러쿵 했다. 누구도 이러한 여건에서 일하게 해서는 안 된다. 유능한 팀원을 선발했고 원만하게 업무를 수행할 수 있도록 적절한 준비를 시켰다면, 이제 그가 훌륭하게 해낼 것이다. 그러니 우리는 뒤로 물러서서 그가 스스로 하도록 내버려 둬야 한다.

일곱째, 때때로 점검하고 피드백을 제공하라.' 마이크로 매니저가 돼서도 안 되겠지만, 업무를 위임했으니 완전히 나 몰라라 해도 된다고 생각하는 것도 큰 오산이다. 위임은 업무에서 사퇴하는 것이 아니다. 다른 사람에게 업무를 위임했더라도 업무의 결과는 여전히 내 책임이다. 기대한 대로 업무가 진척되기를 바란다면 주기적으로 점검을 해야 한다. 그러나 다시 한 번 강조하지만, 이를 빌미로 마이크로 매니저가 돼서는 절대 안 된다. 팀원들이 내가 위임한 업무를 하는 데 따른 자존감을 느낄 수 있도록 노력하라. 

225 6장. 위임하기

 

3 레벨 위임은 내가 양성하고 있는 미래의 리더에게 업무를 위임할 때 선택할 수 있는 좋은 선택지다. 만일의 위험을 감수할 필요 없이 상대방의 의사 결정 능력을 알아볼 안전한 기회도 된다. 그리고 눈치챘겠지만 3 레벨에서부터는 조치에 관한 의사 결정을 담당자에게 위임하기 시작한다. 따라서 나는 한 번의 간단한 회의만으로도 충분한 정보를 바탕으로 복잡한 사안에 관한 결정을 내릴 수 있다. 나 혼자였다면 1주일 내내 걸 렸을 일이 한 시간 이내에 마무리되는 것이다.

4레벨 위임

4레벨 위임에서는 담당자가 선택 안들을 평가하고, 스스로 결정하고, 결정을 실행한 뒤, 그렇게 했다고 나에게 보고하기만 하면 된다. "지금부터 말씀드리는 일을 맡아 주세요. 내릴 수 있는 최고의 결정을 내리세요. 그리고 실행에 옮기세요. 그런 뒤 제게 알려 주세요." 한마디 더 덧붙이고 싶다면 "진행 상황을 계속해서 보고해 주세요."라고 하면 된다. 이 레벨이 되면 담당자가 이미 나를 복제하는 수준에 상당히 가까워졌기 때문에 위임 과정이 신이 날 것이다. 각 구절을 살펴보자.

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STEP 2. 잘라내라

 

 

'지금부터 말씀드리는 일을 맡아 주세요' : 앞선 레벨들과 같다.

"내릴 수 있는 최고의 결정을 내리세요' : 담당자에게 결정을 내리라고 뚜렷하게 요청한다. 하지만 담당자는 우선 조사도 해야 한다. 다시 말해, 4 레벨 위임에서 담당자는 3 레벨 위임에서와 마찬가지로 조사를 수행하지만, 나의 의사 결정을 위해서가 아니라 자기 자신의 의사 결정을 위해서 조사하는 것이다.

• 그리고 실행에 옮기세요' : 나의 재가를 기다릴 필요 없이 바로 실행에 착수하기를 바란다는 사실을 분명히 전한 다. 마침내 운전대에서 손을 떼는 단계가 된 것인데, 담 당자가 나를 대신해 행동해도 좋다고 확실히 믿을 수 있을 때만 4단계 위임을 진행해야 할 것이다.

'그런 뒤 제게 알려 주세요' : 담당자가 한 결정에 대해 내가 이러쿵저러쿵 옳고 그름을 따지고 들 여지를 남겨 두는 구절이 아님을 분명히 이해하고 넘어가기를 바란다. 결정은 이미 내려졌고, 돌이킬 수 없다. 이 구절의 목적은 원활한 의사소통을 통해 내가 최신 진행 상황에 관한 정보를 얻는데 있다. 향후 또다시 위임이 필요한 상황을 대비해 담당자의 의사 결정 능력을 파악해 둘 좋은 기회 가 되기도 한다.

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6장. 위임하기

 

 

철저하게 대비할 수 있도록 도와준다. 그럼 주간 프리뷰 의 여섯 단계를 구체적으로 살펴보자.

1단계: 이번 주의 승리 떠올리기

주간 프리뷰를 진행하며 가장 먼저 해야 하는 일은 이번 주의 승리를 돌아보는 것이다. 자신이 성취한 가장 큰 결실들을 떠올려본다. 무엇보다 자랑스러우며 자신의 일과 삶에 큰 영향을 준 일들에는 어떤 것이 있었나? 다소 어색하게 느껴지더라도 의도적으로 생각해내야 한다. 높은 성취를 추구하는 사람들은 자신이 승리한 경험이 아니라 자신의 결점, 즉 자신이 '이루지 못한 것'에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이렇게 그릇된 방향으로 골몰하다 보면 자신감까지 해친다. 반대로 승리에 초점을 맞추면 감사, 즐거움, 자기 효능감이 생기고 다가오는 한 주에 맞설 힘을 얻게 된다.

2단계: 이번 주 결산하기

다음으로 미니 사후 평가 AAR(After Action Review)를 한다. 이번 주에 어떤 교훈을 얻었는지, 그리고 조만간 향상된 결과를 확인하고 싶으면 어떠한 조치를 해야 할지 차분하게 생각해보자. 다음의 세 가지 기본 질문에 대한 답을 찾다 보면 알 수 있을 것이다. 첫 번째, '이번 주에 주요 업무를 얼마나 진척시켰나?

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STEP 3. 행동하라

 

 

일은 무엇인지 파악할 수 있는 좋은 기회다. 다가오는 행사와 임박한 마감 기한을 날짜별로 정리해 일을 실행할 순서를 정 한다. 항공기 두 대를 같은 활주로에 동시에 착륙시킬 수는 없다. 예정된 회의 일정을 확인해 두는 것도 중요하다. 만약 일정을 변경하거나 취소해야 한다면 가급적 빠른 시일 내에 제대로 변동 사항을 알려야 한다.

5단계: 주간 빅 3 지정하기

목표, 프로젝트, 마감 기한 등에 대한 검토를 마쳤다면, 이제 주도적인 마음가짐으로 자신의 주간 빅 3을 설정해야 한다. 나는 주요 목표와 프로젝트를 성공시키기 위해 다가오는 주에 완수해야 하는 세 가지 가장 중요한 일을 주간 빅 3이라고 부른 다. 당연히 1주일로는 어림도 없을 만큼 할 일이 많을 것이다. 하지만 마라톤도 한 번에 한 걸음씩 달려야 결승선에 이를 수 있다.

그렇다면 주간 빅 3은 어떻게 결정하는 것이 좋을까? 여기에 는 오랜 시간에 걸쳐 검증된 유용한 도구가 있다. 바로 스티븐 코비 Stephen Covey가 널리 알린 아이젠하워의 우선순위 매트릭스 Eisenhower Priority Matrix로, 일의 긴급성을 x축, 일의 중요성을 y축으로 나눈 간단한 사분면이다. 5

1 사분면에 해당하는 것은 중요하고도 긴급한 일이다. 따라

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STEP 3. 행동하라

 

시간 경계 세우기

예수와 동시대 인물인 로마의 철학자 세네카 Seneca는 일찍이 우리 모두가 직면하는 어려움에 관해 썼다. "인간에게 주어진 시간이 짧은 게 아니라, 우리가 너무 많은 시간을 허비하고 있는 것이다." 그는 또 말했다. "시간을 어떻게 쓸지 안다면, 인생은 충분히 길다."

우리는 2,000년 혹은 그 이상 시간문제로 어려움을 겪어 왔다. 우리는 시간을 지킬 줄 모르고, 가진 시간을 낭비한다. "사람들은 누가 자신의 재산을 건드리는 것은 절대 용납하지 않지만, 자기 인생은 침범하도록 내버려 둔다. 심지어 자기 인생을 쥐고 흔들려는 사람을 나서서 불러들인다." 세네카의 말이다. "재산을 지키기 위해서는 한없이 인색하게 굴면서, 시간은 이루 말할 수 없이 낭비한다. 인색해야 할 건 바로 시간인데 말 "이다. "

문제는 시간에 확실한 형태가 없으며, 미래도 고정된 경계가 없다는데 있다. 해결책은 매주 그리고 매일, 자신이 언제 무엇을 할 것인지 지정하는 것이다. 주간 프리뷰, 주간 빅 3, 그리고 일간 빅 3은 우리가 겉으로 드러나지 않은 모든 업무를 빈 틈없이 파악하고, 시간에 확고한 경계선을 세우도록 이끈다. 이는 우리를 노리는 시간 도둑과 온갖 방해물로부터 우리 자신의 시간을 지키는데 큰 진전을 가져다줌 것이다. 이제 방어막을 한 겹 쳤으니, 공격 방법으로 눈을 돌려보자. 9장에서 다룰 내용이다.

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STEP 3. 행동하라

 

 

이 책의 처음에 실은 허버트 사이먼 교수의 말을 다시 떠올려 보자. "정보는 정보를 취하는 사람의 주의를 앗아간다." 우리는 산만 경제 시대를 살아가고 있다. 주의력은 충분한 자원이 아니다. 게다가 내 주변의 거의 모든 사람이 나의 주의력을 요구하고 있다. 신중을 기하지 않으면 더없이 귀중한 자원을 다른 사람의 목표를 위해 넙죽 내어주게 될 것이다.

해결책은 자신의 집중력을 최대한 활용해 여러분을 성공으로 이끌어 줄 이니셔티브와 프로젝트들을 진전시키는 것이다. 지금까지 여러분에게 그 방법을 안내했다. 이와 함께 여러분은 그 못지않게 중요한 시간과 여유를 되찾는 방법도 마침내 알게 되었을 것이다. 1주일에 40시간(혹은 더 적은 시간) 일을 한다면 우리에게는 소중한 인간관계와 건강, 취미를 비롯해 우리가 날카로운 판단력과 높은 생산성을 바탕으로 삶의 긴 여정을 걸어갈 수 있는 버팀목이 되는 모든 것에 투자할 시간이 충분히 있다고 할 수 있다.

지금까지 배운 전략들을 실천하기 시작하자. 스케줄을 통제하며 중요한 일들을 위해 최대한의 에너지를 쏟자. 자신의 일에 생산성 혁명을 일으키자. 우리는 더 적게 일하면서도 더 많은 것을 성취할 수 있다.

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